مشخصات کتاب

سرشناسه : اونز، جی. ادوارد، ۱۹۳۷ - م.

Evans, G. Edward

عنوان و نام پدیدآور : فنون مدیریت برای کتابداران/ ادوارد اوانز؛ ترجمه فرشته ناصری.

مشخصات نشر : مشهد: بنیاد پژوهشهای اسلامی، ۱۳۷۷.

مشخصات ظاهری : ۴۵۲ ص.: جدول، نمودار.

شابک : ۱۲۵۰۰۰ریال: 9644441850 ؛ ۳۸۵۰۰ ریال: چاپ سوم: 964-971-038-8 ؛ ۵۴۰۰۰

ریال: چاپ چهارم 978-964-971-038-9 :

یادداشت : ص. ع. به انگلیسی: Manogement techniques for librarians.

یادداشت : چاپ دوم: پائیز ۱۳۷۷.

یادداشت : چاپ سوم: ۱۳۸۵.

یادداشت : چاپ چهارم: ۱۳۸۷.

یادداشت : کتابنامه.

یادداشت : نمایه.

موضوع : کتابخانه ها -- مدیریت

شناسه افزوده : ناصری، فرشته، ۱۳۳۳ - ، مترجم

شناسه افزوده : بنیاد پژوهش های اسلامی

رده بندی کنگره : Z۶۷۸/الف ۸ف ۹ ۱۳۷۷

رده بندی دیویی : ۰۲۵/۱

شماره کتابشناسی ملی : م ۷۸-۲۹۶۱

اشاره

تقدیم به خاطره تابناک پدر مهربانم

که قلبی به وسعت دریا داشت

یادداشت مترجم

درجوامع پیچیده کنونی با توجّه به رشد چشمگیر سازمانها و نهادهای مختلف و تعدّد و تنوّع وظایف و مسؤولیتها، ضرورت هماهنگ کردن منابع انسانی و مالی، به منظور نیل به اهداف موردنظر با حداکثر کارآیی، توجه بیش از پیش به علم - یا به تعبیری هنر مدیریت را ایجاب می کند. آگاهی مدیریت از مفاهیم علوم رفتاری، روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی و اقتصاد و شناخت کامل وضع فرهنگی واجتماعی موجب می شود که مدیریّت هر سازمان بتواند بابهره بردن از این گاهی وشناخت و نیز به کارگیری صحیح افراد در موقعیّتهای مناسب در جهت رشد و پیشرفت سازمان یا نهاد مورد نظر گام بردارد. بی گمان کتابخانه نیز همچون سازمانها و مؤسسه های دیگر، به منزله نهادی که در عصر انفجارِ دانش بیشترین بارِ رسالت سنگین اطلاع رسانی را به دوش می کشد، از دانش مدیریّت بی نیاز نیست.

اگرچه تاکنون کتابهای متعدّدی در زمینه مدیریت تألیف یا ترجمه شده است، اما متن حاضر به دلیل ارتباط ویژگیها و وظایف منحصربه فرد کتابخانه با اصول و شیوه های اساسی مدیریّت می تواند کتابداران عزیزی را که جسورانه و با علاقه مندی خدمات اطلاع رسانی را به مراجعه کنندگان ارائه می دهند با مفاهیم و اصول بنیادیِ مدیریّت بیش از پیش آشنا و موجبات موفقیت آنان را در انجام وظایفشان فراهم کند، چه به قول ایوانز نویسنده کتاب: «موفّقترین کتابداران کسانی هستند که دانش مدیریّت را

با علاقه واقعی به مردم و نیازهای آنان درآمیزند».

تجدید چاپ کتاب فنون مدیریّت برای کتابداران گواه این واقعیّت است که امروزه استدان و دانشجویان رشته کتباداری و اطلاع رسانی با توجه به تأثیر نقش روابط انسانی

در جوامع کنونی به اهمیّت مدیریّت در کتابخانه پی برده ودر پی آنند که با کسب مهارت

در شناسیایی انگیزه های انسانی، توانایی و همبستگی بین اعضای کتابخانه و مراجعه کنندگان را به دست آورنده از این طریق به پیشبرد اهداف کتابخانه کمک کنند.

در چاپ کنونی کوشیده ایم اغلاط چاپی را به حد اقل برسانیم، در این چاپ نیز شماره پانوشتها به دو شکل ظاهر شده است. شماره هایی که بدون پرانتز آورده شده و متعلّق به نویسنده ومربوط به کتابشناسیهای آخر هر فصل است، و شماره های داخل پرانتز که مربوط به توضیحات مترجم است.

در پایان لازم می دانم از استاد ارجمند آقای دکتر اسداللّه آزاد که ویرایش علمی کتاب

را برعهده داشته و با راهنماییها و ارائه برابرنهاده های مناسب به بهبود ترجمه کمک شایانی کرده اند، آقای اسداللّه توکّلی که ویرایش تطبیقیِ متن را با کمال دقّت به انجام

رسانیده اند، آقای محمّدفلسفی که امور مربوط به نشر کتاب را به طور مداوم پیگیری کرده اند و نیز از همکاران گرامی آقایان سیّدرضا سیادت، حمیدرضا موفّقی، محمّدسعید رضوانی، علاءبصری، محمود رسولی و محمّدعلی علاقمند که نمونه خوانی، آماده سازی، حروفچینی و صفحه آرایی کتاب را عهده دار بوده اند سپاسگزاری کنم. همچنین ضمن سپاس از مسؤولان محترم بنیاد پژوهشهای اسلامی که امکان ترجمه و نشر وتجدید چاپ کتاب حاضر را فراهم ساخته اند، توفیق هر چه بیشتر آنان را در امور فرهنگی از خداوند متعال خواستارم.

فرشته ناصری - پاییز 83

فهرست مندرجات

پیشگفتار

1 - کتابخانه ها، کتابداران و مدیریت

ابعاد ویژه کتابخانه ها

کتابخانه، سازمانی دیوان سالارانه

نقش افراد حرفه ای و نیمه حرفه ای در مدیریّت

مهارتهای روابط انسانی و مدیریّت

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

2 - آموزش مدیریّت و سابقه آن

مدیران چه می کنند؟

اصول کلّی فایول

ماهیّت سازمانهای رسمی

مردم در سازمانها

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

3 - تاریخچه و سبکهای مدیریّت

تاریخچه تفکر مدیریت

توسعه مدیریّت کتابخانه

شیوه های مدیریّت

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

4 - دگرگونی ، خلاّقیّت و کتابخانه

خلاقیّت و مدیریت

خلاقیّت در سازمان

انواع تفکّر خلاق

تشویق تفکر خلاق

فنونی برای پیدایش اندیشه های نو

تفکّر تحلیلی و خلاّق

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

5 - قدرت ، اختیار و جوابگویی

قدرت

اختیار

جوابگویی و مسئولیت

پایگاه اجتماعی

صف وستاد

کمیته ها

خلاصه

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

6 - تفویض

هدف و ماهیّت تفویض

نمودارهای سازمان

اشتباهات رایج در سازماندهی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

7 - تصمیم گیری

ماهیّت تصمیم گیری

تحلیل مسأله

فرآیند تصمیم گیری

انواع راه حلها

آثار بلند مدّت تصمیم گیری

فنون کمک به تصمیم گیرندگان

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

8 - برنامه ریزی

ماهیّت برنامه ریزی

انواع برنامه

چرا باید برنامه ریزی کرد؟

جدول زمانی برنامه ریزی

برنامه ریزی به معنای دگرگونی

مقبول ساختن دگرگونی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

9 - ارتباطات

موانع ادراک

موانع سازمانی ارتباط

نیازهای ارتباطی

نقش ارتباطی سرپرستان

ارتباط کتبی و شفاهی

مجاری، جهت و مشروعیّت ارتباط

10 - انگیزش

انگیزش و رفتار

نظریه انگیزش مزلو

نظریه x و y مک گرگور

نظریه عدم بلوغ / بلوغ آرگریس

بررسیهای هرزبرگ

سیستمهای مدیریّت : لیکرت

مدیریّت بر مبنای نتایج کار

شبکه مدیریت

مدیریّت مشارکتی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

11 - رهبری در مدیریّت

شیوه های رهبری

پیش فرضهای مربوط به رهبری

وظایف رهبری

فرماندهی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

12 - کارگزینی : بعد انسانی

شناخت نیاز

شرایط شغلی

استخدام

انتخاب

فرمهای درخواست شغل

آزمونها

مصاحبه

تحقیق و ارزشیابی

تصمیم نهایی

کارمند جدید

آموزش کارمندان حرفه ای

ارزشیابی عملکرد

کارمند نامطلوب

سایر عوامل در کارگزینی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

13 - کارگزینی : بعد سیستمی

ویژگیهای نظام شایستگی

مشکلات نظام شایستگی

نظامهای شایستگی و گفتگوی دسته جمعی

فعالیّتهای پس از انتخابات

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

14 - مدیریّت مالی

بودجه : ابزار مهار و نظارت

دوره زمانی بودجه

آماده کردن بودجه

دفاع از بودجه درخواستی

انواع بودجه

بودجه خطّی

بودجه عملیاتی

بودجه بر مبنای صفر

بودجه بندی بر مبنای مکان

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

15 - تحلیل کار

نمونه گیری از کار

انواع تحلیل کار

برنامه زمان بندی : نمودارهای گانت

پرت

دیگر مفاهیم مفید

محاسبه هزینه ها

شیوه نظامها

ارزشیابی کتابخانه

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

16 - دگرگون سازی محیط

گرایشها

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

پیشگفتار

فنون مدیریت برای کتابداران کتابی درسی برای دوره های مقدماتی مدیریت کتابخانه

و اطلاع رسانی است. در این کتاب مفاهیم و ابعاد مدیریت، که بویژه برای تازه واردان به

این وادی اهمیّت دارد، مورد تأکید قرار گرفته است. اگر چه در این کتاب آخرین روشهای

مدیریّت بررسی نشده امّا بیش از چاپ نخست بر روشهای کنونی مدیریت تأکید شده است . مقوله نظامهای شایستگی و گفتگوهای دسته جمعی⁽¹⁾(که امرزه نسبت بهسالهای 1974 و 1975 که اوّلین چاپ کتاب تهیّه شد، بسیار بیشتر متداول است) و نظام شایستگی (خدمات کشوری)⁽²⁾در این ویرایش در یک فصل کامل ارائه داده شده است.در چاپ نخست، موضوع رهبری در چند فصل بررسی شده بود، امّا در این ویرایش فصل 11 به طور کامل به این مسأله اختصاص یافته است. دو مقوله تاریخچه مدیریت و دیدگاههایی درباره مدیریت که در چاپ نخس-ت در دو فص-ل م-ورد بحث قرار گرفته بود، در این ویرایش درهم ادغام و در قالب فصل 3 ارائه شده است .

بازخورد استادان و دانشجویان نشان داد که برای ارائه مفاهیم و آرای مهم، به نمونه های کتابخانه ای بیشتری نیاز است. برای این منظور تعداد نمونه ها افزایش یافت.

در مواردی این نمونه ها اسناد شغلی بوده است (مانند یادداشتها، نامه ها، و کاغذهای مربوط به مقامها که نام کتابخانه و شخص (یا اشخاص) از آنها حذف شده است. انتشار ویرایش دوّم امکان داد که مطلب به صورتی غیر رسمی تر نگاشته شود. در ویرایش دوّم نمونه های غیر معمول و گاه دردآور و حتّی خنده آور از ضعفهای مدیران کتابخانه ها آورده شده است.

آثار روزآمدی برای مطالعه و بررسی بیشتر در هر فصل پیشنهاد شده است. آثار

معرفی شده براساس در دسترس بودن و روزآمد بودن انتخاب شده است (البته برخی آثار قدیمی نیز مطرح شده است)، امید است که خوانندگان با مطالعه آثار معرفی شده شناخت عمیقتری نسبت به موضوع پیدا کنند.

در فلسفه ای که من از مدیریت دارم، انسانها از اشیا اهمیّت بیشتری دارند، از این رو

تقریباً همه فصول جنبه ای «انسان گرایانه» دارند. کتاب با چهار فصل کلّی در مورد کتابخانه ها و مدیریت، مفاهیم کلّی مدیریت، تاریخچه مختصری از مدیریت و شیوه های آن و خلاقیّت و نوآوری در کتابخانه آغاز می شود. یازده فصل بعدی به طور کلّی موضوعات اساسی مدیریت را در بر می گیرد: اهمیّت اختیار و مسئولیت (از جمله جوابگویی در قبال مسئولیت)؛ تفویض اختیار و مسئولیت؛ تصمیم گیری؛ برنامه ریزی، ارتباطات؛ انگیزه و رهبری؛ کارگزینی با توجه به افراد و نظامها (خدمات کشوری و گفتگوی دسته جمعی)؛ تنظیم بودجه و تحلیل کار. فصل آخر به چند روش در همین زمینه اختصاص دارد.

لفظ کتابخانه به مفهوم کتابخانه، مرکز اطلاعات، مرکز مرجع، یا عبارات مشابهی به کار می رود. این عبارات تداعی گر سازمانی است که اساس موجودیت آن ارائه خدمات اطلاعاتی از قبیل اطلاع رسانی، مدیریت اطلاعات، سندداری و مانند آنهاست لفظ کتابدار نیز به طور کلّی به معنای فردی است، اعم از زن و مرد، که در این سازمان کار می کند همچنین از واژه حرفه ای به معنای کتابدار [متخصص] استفاده کرده ام.

کاربرد یکی از مفاهیم مشتق شده از کتابخانه، یعنی مرکز اطلاعات، ایجاب می کند که برای مردمی که از خدمات این سازمانها بهره می جویند نامی انتخاب شود. ظاهراً هیچ اصطلاح کلّی منفردی که مورد پذیرش همگان باشد در کاربردهای کنونی وجود ندارد. بنابراین از اصطلاحات مراجعه کننده دایم⁽¹⁾(که شاید بیش از همه اصطلاحاتمورد استفاده قرار می گیرد) مراجعه کننده⁽²⁾(شناسه جدیدتری که در متون کتابداری واطلاع رسانی به کار می رود و استفاده کننده (که شاید کمتر از همه اصطلاحات مورد پذیرش باشد) به جای یکدیگر استفاده کرده ام.

در این جا مایلم از همه کسانی که در تهیه این ویرایش مرا یاری داده اند سپاسگزاری کنم. طبیعی است که از راهنماییهای خوانندگان برای بهبود کیفیت کتاب استقبال می کنم.

سرانجام برای همه دانشجویانی که در این زمینه به تحصیل اشتغال دارند و مسئولیت سرپرست و مدیر را می پذیرند، آرزوی نیکبختی می کنم.

1. کتابخانه ها، کتابداران و مدیریت

اشاره

مدیریت کتابخانه به همان مهارتهای بنیادینی نیاز دارد که مدیریت هر نوع سازمان دیگری. افراد با تجربه ای که از مفاهیم و نظریه ها و اصول مدیریت شناختی اساسی دارند، می توانند مدیریّت هر نوع سازمانی را، صرف نظر از محیط آن، به عهده گیرند. اگر این مسأله حقیقت دارد، پس چرا به نوشتن کتابی درسی درباره مدیریّت کتابخانه مبادرت ورزیده ایم؟

کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی ترکیبی از ویژگیها و وظایفی هستند که آنها را از هر

سازمان دیگر متمایز می سازد. آنچه در این کتاب مورد نظر بوده، رابطه میان این ویژگیها

و وظایف با نظریه ها، اصول و شیوه های اساسی مدیریّت است.

متن حاضر عمدةً برای کتابداران مبتدی نوشته شده که به طور رسمی با مفاهیم مدیریّت روبرو نبوده اند و نظریه بنیانی مدیریّت در آن بیش از اندیشه های کنونی متداول

در مدیریت، مورد تأکید قرار گرفته است. این امر سه دلیل دارد: (1) در این مورد نیز مانند هر مهارت یا تخصص موضوعی دیگر، فرد نخست باید اصول را بشناسد؛ (2) بسیاری از اندیشه های جدید و مفاهیم متداول تنها چند سال مطرح و سپس منسوخ می شوند و (3) فردی که اصول را نشناسد، هنگام رویارویی با مفاهیم جدید مدیریّت، صلاحیّت آن را ندارد که در مورد مزایا و معایب آن مفاهیم داوری کند.

در این فصل ویژگیهایی عرضه می شود که به طریقی منحصر به فرد درهم آمیخته و نهاد کتابخانه را پدید آورده است. بررسی توصیف ماکس وبر از ویژگیهای یک سازمان

دیوان سالارانه و چگونگی تطبیق کتابخانه ها یا یک سازمان دیوان سالارانه «نمونه» بخشی از این مقوله را تشکیل می دهد. ساختار سازمان دیوان سالارانه برای افرادی که در آن به کار مشغولند و اداره آن را به عهده دارند دارای مفاهیمی است. در این فصل این

پرسش باختصار مورد بحث قرار خواهد گرفت که آیا یک سازمان باید توسط کتابداران اداره شود (مانند بسیاری از کتابخانه ها) یا توسط مدیران حرفه ای (مانند بسیاری از بیمارستانها)؟ نکته آخر آن است که مدیریت یعنی فراهم آوردن موجبات کار از طریق افراد؛ از این رو در بخش آخر این فصل به نظریه هایی پرداخته شده است که روشن می سازد چگونه می توان یک کارمند مبتدی با کفایت تر و یا یک سرپرست مبتدی کارآمدتر بود.

ابعاد ویژه کتابخانه ها

یکی از ویژگیهای یک کتابخانه⁽¹⁾که آن را از بسیاری سازمانهای دیگر متمایز می سازد غیر انتفاعی بودن آن است: مفاهیم مهمی در این واقعیّت نهفته است، امّا دو مفهوم که بیشترین اهمیّت را دارد عبارت است از : (1) منابع مالی مورد استفاده برای اداره یک سازمان غیر انتفاعی معمولاً از تخصیص سالانه پولهایی حاصل می شود که از منابع خارج از سازمان (مانند کمکهای بلاعوض سرپرست، هدایا، بودجه های تخصیص داده شده از طرف دولت، و کمکهای افراد نیکوکار) تأمین می شود و (2) تصور می شود که اکثر سازمانهای غیر انتفاعی بیشتر دولتی اند تا خصوصی (تعداد زیادی از آنها یا مئوسات دولتی هستند یا آن که به طور کلّی از سرمایه دولت استفاده می کنند) و از این

رو در برابر موشکافیهای مردم آسیب پذیرند.

مزیّت سازمانهای انتفاعی بر غیر انتفاعی در آن است که سود می تواند نمایانگر کارآیی عملکرد باشد. عدم سود دهی یک سازمان انتفاعی، آش-کارا نمایانگر وج-ود یک مشکل است (هر چند که جایگاه مشکل را مشخص نمی کند) امّا در سازمانهای غیر انتفاعی چنین شاخصی وجود ندارد. عدم موفقیّت در تأمین سرمایه عملیاتی کافی

می تواند دال بر مشکلی باشد، امّا این نکته نیازمند قضاوتی ارزشی است که بدانیم در این جا چه چیز کافی است. به طور کلّی در سازمانهای غیر انتفاعی بحران بودجه در دراز

مدّت بتدریج افزایش می یابد، افزایشی که می تواند سالها به طول انجامد. در بخش سود،

گزارشهایی که در پایان سال ارائه می شود و گزارشهای فصلی، هشداری زودرس محسوب می شود.

به استثنای کتابخانه های خصوصی و کتابخانه های سازمانهای انتفاعی، کتابخانه ها به مالیاتی متّکی اند که از حوزه های دولتی و در بسیاری موارد از مجموعه ای از مئوسات دولتی حاصل می شود. هنگامی که مسأله مالیاتها و سیاستمدارانی مطرح می شود که تصمیم می گیرند کی و کجا این مالیاتها صرف شود، ناگزیر فرآیند تخصیص آن جنبه سیاسی پیدا می کند. عدم توفیق در تشخیص این واقعیّت موجب شده است که بسیاری از کتابخانه ها طی سالیان، بودجه ای ناکافی داشته باشند و از این رو نتوانند خدمات لازم را برای جامعه استفاده کننده خود انجام دهند.

از آن جا که کتابخانه ها بخشی از فرآیندهای سیاسی و یک نظام دولتی (محلّی، ایالتی، منطقه ای یا مرکزی)اند، در بسیاری از فعالیتهای مدیریّت محدودیتهایی دارند که

در بخش خصوصی وجود ندارد (از نظر کارگزینی، روشهای بودجه بندی، تصمیم گیری و مانند آن). احتمالاً شما در یک موقعیّت خاص کار می کنید، امّا چنانچه روشهای دیگری را برای کار بشناسید که از روشهای مورد استفاده در نظام شما مئورتر باشد، می توانید

سعی کنید این نظام را تغییر دهید. برای انجام این منظور باید سابقه ای کلّی از تفاوتهای

موجود داشته باشید و اصول و روشهای اساسی مدیریت را بشناسید.

سیاست و فرآیندهای سیاسی را باید بخشی از فرایند حفظ یک نظام کتابخانه ای دانست که از سوی مردم سرمایه ای به آن اختصاص داده شده است - نه سیاست هواخواهی حزبی، بلکه سیاست تصمیم گیری. واژه سیاست تعاریف و تعبیر بسیاری دارد که بخش اعظم آن عبارت است از : (1) کسب قدرت و حفظ آن؛ (2) رقابت و تضاد بر سر منابع نادر؛ (3) تخصیص منابع و (4) تعیین این مسأله که چه کسی چه چیز را، چه موقع، چرا و چگونه به دست می آورد. جدا از نکته نخست، کتابخانه ها همواره در این قلمروهای سیاسی گرفتارند. به طور مسلم اعتراض مالیات دهندگان در چند سال گذشته

نشانگر این واقعیّت بوده است که کتابخانه ها می توانند به نحوی چشمگیر از سیاست تأثیرپذیر باشند.

مدیران کتابخانه ها به عنوان بخشی از یک نظام دولتی که با سیاست ارتباط دارد باید از سیاست و اداره امور دولتی آگاه باشند. اداره امور دولتی فرآیند اجرای قوانین، مقررات و خط مشی هایی است که هیأت قانونگذار مربوط آن را تصویب کرده است. مدیر و سرپرست کتابخانه به دلیل وجود این قوانین و مقررات، نسبت به مدیران بخش خصوصی آزادی عمل کمتری دارند. این بدان معنا نیست که مدیران بخش خصوصی اختیارات تام و نامحدودی دارند. در جریان عمل، عوامل بسیاری انتخاب روشهای آنان را محدود می کند - مقررات دولتی (در همه سطوح)، قراردادهای اتحادیه، رقابت و مانند آن، در عین حال، بخش خصوصی نسبت به مئوسات دولتی محدودیتهای کمتری دارد. برای نمونه کتابخانه نمی تواند جدول حقوقی خود را تنظیم کند. اگر چه مدیریت کتابخانه ممکن است یک جدول حقوقی معیّن را توصیه یا در آن اعمال نفوذ کند، این جدول باید با نظام کلّی قلمرو اختیارات دولتی هماهنگ باشد. یک سازمان خصوصی مادام که حداقل دستمزد را به کارمندانش بپردازد - که حتی همین محدودیت هم اعمال نمی شود - در تنظیم جدول حقوقی آزاد است.

دیگر ویژگی خاص کتابخانه ها نوع خدمات و گرایش آموزشی آنهاست. تا همین سالهای اخیر، اصل اساسی کتابداری آن بوده که خدمات کتابخانه رایگان است؛ به بیان دیگر انتظار نمی رفت که مراجعه کننده برای خدمات ارائه شده مستقیماً مبلغی بپردازد.

امروزه با تغییر وضع اقتصادی جهان، با توجه به برخی انواع خدمات برای برخی از طبقات مراجعه کننده، این مفهوم مورد سئول قرار گرفته است. شاید به مرور زمان لازم باشد کتابخانه ها خدمات را در ازای دریافت وجهی انجام دهند. این امر موجب خواهد شد که کتابخانه به بخش انتفاعی نزدیکتر شود، امّا تا آن زمان بیشتر کتابخانه ها و کتابداران می کوشند بهترین خدمات رایگان ممکن را با توجه به سطح منابع مالی کتابخانه ارائه دهند.

بخشی از خدماتی که کتابخانه ها ارائه می دهند (و در مورد مدارس، دانشکده ها و دانشگاهها، خدمات اوّلیه) حول محور کارکرد آموزشی آن می گردد. بنابر این یک

کتابخانه آموزشی به سازمان بزرگتری وابسته است - مئوسه ای که کتابخانه در خدمت آن است. برنامه درسی، فلسفه آموزشی و خط مشی های آن مئوسه برای روش عملکرد کتابخانه مفاهیم عمده ای دارند. معمولاً از کتابخانه های عمومی انتظار می رود بعضی مواد خودآموز را برای عموم فراهم آورند. این نوع کتابخانه ها گرچه مستقیماً به یک مئوسه آموزشی وابسته نیستند، امّا افرادی که مسئولیت کارکرد آموزشی را در یک کتابخانه عمومی به عهده دارند باید تا حدی از نظریه ها و مفاهیم آموزشی و یادگیری کشوری که کتابخانه در آن واقع است آگاه باشند.

هر کتابخانه (بجز معدودی کتابخانه های خصوصی) بخشی از یک سازمان بزرگتر محسوب می شود. کتابخانه آموزشگاهی بخشی از یک مدرسه خاص، یک ناحیه آموزشی، و حوزه ای است که در قلمرو اختیارات دولت است. هر چند برخی از کتابخانه های دانشکده ای و دانشگاهی بخشی از مئوساتی هستند که بودجه آنها را بخش خصوصی تأمین می کند، امّا بسیاری از آنها بخشی از یک نظام و یک حوزه دولتی نیز می باشند (برای نمونه دانشگاه کالیفرنیا). کتابخانه های عمومی بخشی از جامعه و یک حوزه دولتی هستند. و حتّی کتابخانه اختصاصی بخشی از یک شرکت، بخش تجاری یا سازمان است بخشی از جایی بودن بدان معناست که مدیریت کتابخانه باید از آنچه سازمان فراگیر آن انجام می دهد آگاه باشد و بداند که آن سازمان فراگیر ممکن است

در مورد آنچه کتابخانه انجام می دهد حرفهایی داشته باشد.

مدیر کارآمد کتابخانه ویژگی بخشی از جایی بودن را در کار کتابخانه می شناسد و ناگزیر محیط کتابخانه اعم از محیط داخلی (جوّ فیزیکی که مراجعه کننده با آن روبروست) و محیط خارجی برای او اهمیّت دارد. طبعاً در میان محیطهای خارجی احتمالی، محیط محلّی (بلافصل) کتابخانه بیشترین اهمیّت را دارد، امّا از آن جا که کتابخانه ها شبکه هایی را تشکیل می دهند و فعالیّت آنان مبتنی بر همکاری ملّی و حتی

بین المللی است، محیطها را باید در نظر داشت. در واقع محیطی که یک کتابخانه در آن واقع است آن را از سایر کتابخانه ها متمایز می سازد. کتابخانه عمومی خدمات خود را به

جمعیّت یک شهرک ، شهر، ناحیه یا کشور، ارائه می دهد؛ از خدمات یک کتابخانه آموزشگاهی دانش آموزان یک مدرسه ابتدایی یا یک دبیرستان بهره می جویند؛ یک

کتابخانه دانشگاهی در خدمت یک مئوسه آموزش عالی است؛ و کتابخانه اختصاصی خدمات خود را به منظور رفع نیازهای یک گروه یا سازمان خاص ارائه می دهد.

بورلی لینچ⁽¹⁾در مقاله ای بسیار خوب و کوتاه در بررسی محیط کتابخانه چهار عاملبسیار مهم را شرح داده است که باید مورد توجه قرار گیرد. «(1) ماهیّت خود محیط؛ (2) رابطه میان کتابخانه ها در مجموعه ای از سازمانها (همچنین بررسی روابط سایر سازمانهای تشکیل دهنده آن محیط نیز حائز اهمیّت است)؛ (3) ویژگیهای تبادل مواد اطلاعاتی در درون کتابخانه ها (در این مورد هم، مطالعه مبادلات میان سایر سازمانها،

اعم از آن که میان خودشان باشد و میان خودشان و کتابخانه، حائز اهمیت است)؛ (4) تأثیر محیط بر بافت داخلی و فعّالیتهای کتابخانه ها.»1 از آن جا که امروزه مدیریت کتابخانه آثار منتشر شده چندانی در اختیار ندارد که بر مبنای آنها آنچه را که بویژه به کتابخانه مربوط می شود تهیّه کند، روابط و مبادلات میان سایر سازمانها را باید بررسی

کند.

کتابخانه، سازمانی دیوانسالارانه

سازمانهای غیر انتفاعی، بویژه مئوسات دولتی یا اداره هایی که به بودجه دولتی متکی هستند، ویژگیهایی دارند که ماکس وبر آنها را ویژگیهای دیوانسالاری نامیده است. برای بسیاری افراد واژه های دیوانسالاری و دیوانسالارانه تنها مفهومی منفی دارد که حاکی از کاغذ بازی و سردواندن مراجعان است - به نظر می رسد هیچ شخص یا اداره ای جواب کاملی [برای پرسشهای مراجعان] ندارد، و مهم نیست که چه چیز لازم است یا چه کاری باید انجام شود، فرمها باید تکمیل شوند. همیشه چنان می نماید که گرفتن موافقتنامه برای انجام (یا تغییر) حتی چیزهای ساده تا ابد طول می کشد. امّا، این مفهوم

آن نکته ای نیست که وبر آن را توصیف کرده است. بیشتر به نظر می رسد که این ویژگیها

تابع اندازه اند. بطور کلّی هر چه سازمانی بزرگتر می شود، دانستن این مسأله که واحدهای مختلف آن چه می کنند و نیل به هماهنگی و کارآیی بالا؛ دشوارتر می شود. فرمها، گزارشها، نامه های غیر رسمی و غیره و عامل زمان حاصل تلاشهایی است که

برای حفظ درجه ای از ارتباط و هماهنگی در میان چند واحد صورت می گیرد؛ این ابزارها الزاماً نشان دهنده آن نیست که یک سازمان به معنای حقیقی این واژه یک سازمان

دیوانسالاری است.

از دیدگاه وبر ویژگیهای یک سازمان دیوانسالاری عبارت است از :

[ 1 ] سازمانی پیوسته از وظایف رسمی که از طریق قوانین به هم مربوط است.

[ 2 ] حوزه ای خاص از شایستگیها. این امر به (الف) حوزه تعهدات برای انجام وظایفی مربوط می شود که به عنوان بخشی از تقسیم نظام مند کار مشخص می شود. (ب) شرط احراز شغل با اختیار لازم برای انجام این وظایف (ج) ابزار لازم برای انجام وظایف کاملاً مشخص است و کاربرد آنها تابع شرایط مشخصی است.

[ 3 ] در سازمان اداره ها سلسله مراتب حاکم است؛ بدین معنا که هر اداره تحت نظارت اداره بالاتر است.

[ 4 ] مقرراتی که در رهبری یک اداره نقش تعیین کننده دارد ممکن است قوانین فنّی یا هنجارها باشند. در هر دو مورد برای آن که اجرای آنها کاملاً معقول نماید، آموزش تخصصی لازم است. بنابر این طبعاً درست است که تنها آن کس که در این زمینه کفایت خود را نشان دهد صلاحیت دارد

عضو کارمندان اداری باشد...

[ 5 ] این یک اصل است که مفهوم کارمند اداره باید کاملاً از مفهوم مالکیت ابزار تولید یا اداره تفکیک شود.

[ 6 ] دارنده یک مقام رسمی به هیچ روی مالک آن تلقی نمی شود.

[ 7 ] کارهای اداری، تصمیمها، و مقررات تنظیم و به صورت نوشته ثبت می شود... .2

بالطّبع باید تمام کتاب وبر را در مورد این مسأله خواند تا دیوانسالاری «آرمانی» او را کاملاً شناخت، زیرا دیوانسالاری آرمانی وبر در بررسی سازمانها و چگونگی کارکرد آنها

به یک اثر کلاسیک تبدیل شده است. در عین حال این دیوانسالاری مبنای مناسبی است برای تشخیص آن که چگونه بیشتر کتابخانه ها با نمونه وبر تطبیق می کنند. اینک یکایک این نکته ها را مورد توجه قرار می دهیم.

کتابخانه های سراسر جهان بی تردید به وسیله مقررات، اعم از داخلی و خارجی، محدود می شود. از نظر فنّی (کتابداری) در مورد فهرست نویسی و رده بندی قواعدی

وجود دارد؛ همچنین روشهایی اعمال می شود که، حداقل در یک کشور و نه در سطح بین المللی، مورد قبول همگان است. برای نمونه چگونگی تنظیم و فرستادن درخواستهای امانت بین کتابخانه ای. بسیاری از روشهای کتابخانه بیشتر در عمل به صورت معیار در می آید تا این که با مقررات سازمان کتابخانه ای ملّی یا بین المللی و براساس مطالعه ای دقیق و نظام مند تنظیم شده باشد. کتابخانه ها با توجه به آن چه کسی ممکن است از تسهیلات استفاده کند، به چه طریق، و حتی برای چه مدّتی، قوانین و مقررات را تنظیم می کنند. حتی کتابهایی وجود دارد که خلاصه ای از قوانین و مقررات کتابخانه ها را ارائه می دهد.3 نکته آخر آن که سازمان با قلمرویی از قدرت دولت که کتابخانه بخشی از آن است، قواعد، مقررات و قوانین خاص خود را دارد که بر شیوه عملکرد آن کتابخانه خاص حاکم است.

تصمیمهای خودسرانه یا میل افراد برای ایجاد کار بیشتر، در به وجود آمدن بیشتر این قوانین و مقرّرات نقشی نداشته است، بلکه این قوانین برای صرفه جویی در وقت، فراهم آوردن خدمات پیوسته، دستیابی به درجه ای از معیار و استفاده بهینه از منابع کمیاب (افراد، زمان و پول) وضع شده است. اگر قوانین منصفانه وضع و معقولانه اجرا شود، رفتار همانند با همگان تضمین می شود. قوانین، همچنین، میزان تصمیمهایی را که تنها برای یک منظور و مورد خاص اتخاذ می شود و موجب ناهماهنگی. غیر قابل اعتماد بودن کتابخانه و ارائه خدمات نامنظم می شود، کاهش می دهد.

بی گمان کتابخانه در قلمروی خاص کار می کند (نکته دوّم وبر) و در بسیاری موارد قانوناً موظف به ارائه خدمات به گروه خاصی از مردم است. کمتر اتفاق می افتد که کتابخانه فاقد اختیار کافی برای انجام خدمات اساسی باشد. گهگاه، هنگامی که کتابخانه ای می کوشد خدماتش را توسعه دهد (در برخی موارد، حوزه فعالیّت خود را توسعه می دهد)، مشکلاتی پدید می آید. برای نمونه چنانچه کتابخانه عمومی مجموعه فیلمهای نمایشی خود را توسعه دهد و یک یا دوبار در هفته به نمایش فیلم مبادرت کند، ممکن است مالک سینمای آن منطقه مدعی شود که کتابخانه حق ارائه سرگرمی رایگان ندارد. در آن صورت مقامات شهرداری منطقه باید این دعوی را حل کنند. بالاخره شمار اندکی از کتابخانه ها (در صورت وجود) با مسأله اجبار از نظر وبر مشکلاتی دارند.

سئول اساسی در این زمینه آن است که تجویزها چگونه باید به کار گرفته شود (اگر به کار گرفته شود). که متضمّن رعایت قواعد و مقررات از سوی مراجعه کننده باشد؟

به رغم بحث های زیادی که طیّ چند سال گذشته در مورد روشهای مدیریت گروهی، مدیریت شراکتی، مدیریت دانشکده، روشهای هیأت بررسی و غیره صورت گرفته - که از قرار معلوم همه آنها برای از بین بردن یا کاهش محیطهای مبتنی بر سلسله

مراتب طراحی شده است - هنوز هم بیشتر کتابخانه ها نمونه های خوبی از سلسله مراتب سازمانی اند که با سومین ویژگی دیوانسالاری وبر تطبیق می کند. معدودی از کتابخانه ها

برخی شیوه های دیگر را آزمایش کرده اند، امّا موفقیّت چندانی به دست نیاورده اند. هنوز در هر کتابخانه گروهی از افراد را (در سطوح بالای مدیریت) می توان یافت که تقریباً در مورد هر مسأله ای که به نظرشان می رسانند حرف آخر را می زنند. همچنین هنوز افرادی در «سطوح میانی» دیده می شوند که تاحدی در تصمیم گیریها دخالت دارند و بالاخره بیشترین تعداد را گروه کارکنان کتابخانه تشکیل می دهند. کتابخانه با سطوح

بالا، میانی و زیرین، صرف نظر از آن که چه عناوینی بر این سطوح داده شود، شبیه یک سازمان مبتنی بر سلسله مراتب است. تعداد افراد در سطوح مختلف ممکن است تقریباً برابر باشد، بنابر این دیگر ساختار هرم قدرت وجود ندارد، امّا هیچ کتابخانه ای را نمی شناسم که مدیر نداشته باشد (صرف نظر از عنوانی که در عمل به این مقام می دهند). در برخی از کشورها، مانند کشورهای اسکاندیناوی، والامقامترین فرد را در کتابخانه اغلب با عنوان رهبر می شناسند. این عنوان منعکس کننده این واقعیّت است که شیوه مدیریت مردم سالارانه یا گروه گراست.

همان گونه که پیشتر آمد، برخی از مقررات حاکم بر فعالیتهای کتابخانه، مقرراتی فنّی است که به کتابخانه و اطلاع رسانی مربوط می شود و بی شک هنجارهای حرفه ای بسیاری وجود دارد (نکته چهارم وبر). اجرای این مقررات و هنجارها، اگر قرار باشد که به شکلی خرد پذیر صورت گیرد، با توجه به این مقررات و هنجارها، به آموزش رسمی (تخصصی) نیاز دارد. به همین دلیل از میان افرادی که آموزش کتابداری ندیده اند، تعداد

بسیار کمی موفق می شوند که کتابداران یا مدیران کارآمدی شوند: شرکت فعّال در برنامه ریزی و هماهنگ کردن فعالیتهای حرفه ای کتابخانه ها نیاز به آموزش حرفه ای دارد

و جلب احترام و اطمینان افراد حرفه ای در زمینه ای خاص، هنگامی که سوابق فنّی آنها وجود ندارد، کار بسیار دشواری است.

در مورد ویژگی پنجم وبر هیچ مسأله ای وجود ندارد جز آن که کارمندان امور اداری هیچ گونه مالکیتی بر ابزار تولید یا اداره ندارند. ابزار نهایی تولید عبارت است از پولی که صرف انجام کار در کتابخانه می شود. این پول از جانب مئوساتی تأمین می شود که تحت نظارت کارکنان اداری نیست، در واقع این کارکنان در مقابل هیأت تأمین هزینه مالی کتابخانه مسئول اند. البته در بیشتر کتابخانه ها هم بودجه سالانه و هم، به طور نظری،

حسابرسی سالانه برقرار است سختگیری در این حسابرسی از دامنه بسیار کم تا بسیار زیاد متفاوت و در بیشتر کتابخانه ها این فرآیند کم تا متوسط است.

فعالیتهای روزانه بیشتر کتابخانه ها مادام که از حوزه معیّن مسئولیت و قوانین خود فراتر نرود از نفوذ عوامل خارجی تأثیر نمی پذیرد (ویژگی ششم وبر). کوشش هیأت اداره کننده یا گروهی خارج از کتابخانه برای تأثیرگذاری بر نحوه کارکرد واقعی کتابخانه

کاری غیر معمول است. مواردی چون سانسور یا تلاش برای مهار آنچه در کتابخانه است. بسیار متداول می باشد، امّا این امر به چگونگی عملکرد کتابخانه ارتباطی ندارد،

بلکه بیشتر به محتوای مجموعه کتابخانه مربوط می شود. بندرت شنیده می شود که هیأت امنا یا مئوسه تأمین بودجه با دخالت بی جا در کار مدیر تلاش ورزند که کتابخانه ای را اداره کنند. معمولاً چنانچه هیأت امنا یا کارگزاری که برای اداره کتابخانه

صاحب اختیار است، حس کند که باید در فعالیتهای مدیر دخالت ورزد، وی را از کار بر کنار می کند و به جای او معمولاً کسی استخدام می شود که دیدگاههای مشترکی با هیأت امنا یا کارگزار داشته باشد.

در تعداد بسیار کمی از کتابخانه ها مدیرانی وجود دارند که بنابه میل خود در استخدام

یا اخراج کارکنان مخیّرند. در واقع بیشتر کتابخانه ها تحت مهار نسبةً شدیدی در این محدوده قرار دارند و تابع مقررات دولتی بسیاری هستند. معمولاً کسی که سعی می کند با ایجاد رعب و ترس کتابخانه را اداره کند نمی تواند برای مدتی طولانی مدیر باقی بماند. در موارد بسیار کمی که من از آنها آگاهم، مشکلاتی از این نوع به وسیله کارکنان

کتابخانه یا نماینده دولت بسرعت حل شده است.

سخن کوتاه ، کتابخانه ها بهترین نمونه سازمانهایی هستند که اعمال تصمیمها، برنامه ها، روشها، قوانین و مقررات (نکته هفتم وبر) خود را ثبت می کنند. بدون شک این

روش تا حدی ناشی از ماهیّت کار - یعنی حفظ و اشاعه اطلاعات - است. تمایل کتابخانه ها برای فراهم کردن و حفظ پیشینه ای مکتوب از فعالیتهایشان امری طبیعی است. درصد عمده ای از احساسات منفی در مورد سازمانهای دیوانسالاری ناشی از کار دفتری، فرمها و کتابهای قوانین و مقرراتی است که ظاهراً افرادی را که در جستجوی مسائل ساده ای هستند، احاطه می کند. در عین حال هر سازمانی، اعم از دیوانسالارانه یا

غیر آن می تواند از سوابق مکتوب در مورد گذشته و حال خود بیش از حد استفاده یا سوءاستفاده کند.

اکنون با بررسی هفت ویژگی دیوانسالاری از نظر وبر، با توجّه به کتابخانه ها، می بینیم

که کتابخانه «شاخص» با همه این ویژگیها تطابق دارد. بنابر این می توان نتیجه گرفت که

کتابخانه ها سازمانهای دیوانسالاری «آرمانی»اند. حال این مسأله که کتابخانه ای تصویری

مثبت یا منفی از دیوانسالاری را به نمایش می گذارد، به مدیر و کارکنان آن بستگی دارد.

چنانچه کتابخانه ای به نحو درستی اداره شود، سازمان دیوانسالاری کلاسیکی است که خدماتی مئور، کافی، معقول و انسانی ارائه می دهد. چنین کتابخانه ای به دلیل ویژگیهایش، حتّی در زمانهای پر دردسر، سازمانی با ثبات فراهم می آورد. هیچ سازمانی به خودی خود خوب یا بد نیست. افرادی که آن را اداره می کنند تعیین می کنند که آن سازمان ویژگیهای مثبت یا منفی دارد. برخی از روشهای اساسی مدیریت که می تواند در اداره صحیح کتابخانه کمک کند در فصلهای بعد مورد بحث قرار خواهد گرفت.

نقش افراد حرفه ای و نیمه حرفه ای در مدیریّت

یکی از ویژگیهای نظام دیوانسالاری بنا به تعریف وبر آن است که مدیر در خدماتی که ارائه می شود اعم از آن که در زمینه آموزشی، رفاه اجتماعی یا کتابداری باشد، صلاحیّت فنی داشته باشد یعنی «حرفه ای» باشد. در واقع این، آن چیزی است که ما، در بسیاری از سازمانهای غیر انتفاعی و دولتی اعم از یک مدرسه، گروه مددکاری اجتماعی، یا کتابخانه دیده ایم. امّا این ترتیب مشکلات خاصی را برای سازمان پدید

می آورد.

یکی از این مشکلات به واژه حرفه ای مربوط می شود. این واژه معانی ضمنی بسیاری

دارد و به طرق مختلف تعریف شده است. ظاهراً این واژه در اصل تنها در رشته های حقوقی و پزشکی کاربرد داشته است. امروزه تقریباً در هر زمینه ای این اصطلاح در ارتباط با کار آن زمینه مورد استفاده قرار می گیرد. دلیل عمده تمایل داشتن به عنوان

حرفه ای اعتباری است که طیّ سالیان به رشته های حقوق و پزشکی تعلق گرفته است.

سالیان درازی است که جایگاه اجتماعی حرفه ای فکر کتابداران را به خود مشغول کرده است. بسیاری از آنان احساس می کنند که عبارت «کتابدار حرفه ای» غیر ضروری، نامناسب و بدون تردید زاید است، زیرا احساس می شود که اصطلاح کتابدار به خودی

خود معنای ضمنی حرفه گرایی را در خود دارد. اگر به واقع چنین باشد در آن صورت در طول 30 سال گذشته بسیاری از کتابداران وقت، انرژی، فضا و تلاش بی حاصلی را صرف بحث در این مورد کرده اند.

امیتای اتزیونی دو دسته بندی برای حرفه ها قائل است: حرفه های کامل، و نیمه حرفه ها. از نظر او حرفه های کامل حرفه هایی هستند که به پنج سال آموزش حرفه ای یا بیشتر (که همگان در این حرفه ها باید آن را بگذرانند) نیاز دارند. رشته های نیمه حرفه ای

به کمتر از پنج سال آموزش حرفه ای نیاز دارند.4 بنابر این با این تعریف غیر از حقوق و پزشکی تعداد حرفه های کامل بسیار کم است. کتابداری مشمول این تعریف نمی شود زیرا در هیچ جای دنیا برنامه های کتابداری برای تکمیل شدن به بیش از 4 سال آموزش نیاز ندارد.

اتزیونی و افراد دیگری که حرفه گرایی را بررسی می کردند ، 5، 6، 7 مدعی بودند که یک حرفه ای کامل باید از آزادی عمل مبتنی بر وجدانی مسئول برخوردار باشد تا بتواند کار حرفه ای را به نحو مئوری انجام دهد. بدون آن هیچ روش یا شیوه ابداعی برای

مشکلات وجود نخواهد داشت، بندرت آزمایشی انجام خواهد شد و نوعی بی میلی عمومی برای آزمودن خطر شکست در کوششهای به عمل آمده برای حلّ یک مسأله دشوار یا مسأله ای که قبلاً غیر قابل حل بوده، غالب خواهد شد. طبعاً آزادی عمل موجب خواهد شد که هر کس شیوه ای بسیار فردی برای کار خویش برگزیند؛ چنین

شیوه ای با نیاز به مهار، هماهنگی و نظارت که در یک سازمان دیوانسالاری دیده می شود سازگار نیست. نیاز چندانی به استفاده از قدرت تخیّل نداریم تا بتوانیم مجسم کنیم که اگر هر کتابداری از روش خود استفاده کند در کتابخانه چه رخ خواهد داد. کتابخانه ها برای

کارآمد بودن به چیزی پیش از همکاری، هماهنگی، استاندارد شدن و ثبات مقطعی نیاز دارند. اگر این امر درست است که کتابداری مشمول تعریف آموزشی حرفه گرایانه نمی شود پس شاید بهتر باشد خود را نیمه حرفه ای تلقّی کنیم.⁽¹⁾

طبق نظر اتزیونی، سازمانهای نیمه حرفه ای «بیشتر با ارتباط و تا حد کمتر با کار و دانش [در مقابل خلاقیّت و کاربرد دانش در یک حرفه کامل] سرو کار دارند. احتمال آن که به افراد حرفه ای این سازمان حق ارتباط ممتاز داده شود کمتر است و بندرت به طور مستقیم با مسایل مرگ و زندگی سروکار دارند.»8 باز هم کتابخانه، با تعریف یک سازمان نیمه حرفه ای تطبیق می کند، امّا حتی در چنین سازمانی در پیوند با مدیریّت و افراد نیمه حرفه ای همواره مشکلاتی وجود دارد.

یکی از اوّلین مشکلات به آزادی عمل مربوط می شود. عدم شناخت تفاوتهای میان سازمانهای کاملاً حرفه ای و نیمه حرفه ای می تواند به درگیری کارکنان منجر شود. افرادی که خود را کاملاً حرفه ای می دانند اغلب انتظار دارند که از آزادی عمل کامل در

کارشان برخوردار باشند. امّا یک سازمان نیمه حرفه ای با ماهیّت کارکردی خود نسبت به

یک سازمان حرفه ای باید مهار بیشتری بر فعالیّت کارکنانش داشته باشد. یک رشته نظارتها در سطوح مختلف بر این مهار، اثر می گذارد. ایّام کار (برنامه) به طور نسبةً فشرده

به وسیله سازمان تنظیم می شود و هر چند در این محدوده احتمالاً انعطاف پذیری بسیاری وجود دارد، امّا در نهایت قبل از آن که نیازهای اعضا در نظر گرفته شود، نیازهای

سازمان باید تأمین شود. چنانچه نظارت مستقیماً صورت نگیرد، معمولاً باید گزارشهای دقیق مکتوب به سرپرست تسلیم شود. حتّی از واحدهای درون سازمان انتظار می رود که برای کارکرد کلّی آن سازمان گزارشهای شفاهی یا کتبی پیشرفت را به افراد مسئول بدهند.

از دید مثبت، بسیاری از مهارتها و نگرشهای لازم در نیمه حرفه ها برای مدیریت یک

سازمان مورد نیاز است. در نتیجه بیشتر اوقات مدیران از میان کارکنان نیمه حرفه ای انتخاب می شوند. چنین مدیرانی از آگاهی فنّی لازم برای کارآمدترین برنامه و اجرای طرحهای مطلوب برخوردارند.

در برخی رشته های نیمه حرفه ای مانند کتابداری، این واقعیت که مدیران از میان کارکنان آن رشته انتخاب می شوند، تا حدّی به غیر حرفه ای شدن کار منجر می شود. در کتابداری غالباً پیشرفت کار و توسعه امور مالی بیشتر ناشی از مهارتهای مدیریّت است تا

مهارتهای شغلی، ممکن است به دلیل موفقیّت شما به عنوان کتابدار مرجع از شما خواسته شود مقام معاون رئیس مرجع را بپذیرید. شما در پشت میز مرجع به ارائه خدمات ادامه خواهید داد، امّا درصدی از ساعت معمول کار خود را صرف کارهای مختلفی چون کمک به طرح ریزی برنامه کار، آماده کردن درخواستهای مربوط به بودجه، نظارت بر کار دستیاران پاره وقت و احتمالاً کمک به ارزشیابی عملکرد سایر کتابداران مرجع خواهید کرد. اگر در مقام معاون رئیس مرجع موفق باشید مقام ریاست مرجع به شما پیشنهاد می شود، چنانچه بپذیرید، وقت کمتری را پشت میز مرجع خواهید بود و این الزاماً به سبب آن نیست که شما نمی خواهید آن جا باشید، بلکه بدان علّت است که مسئولیتهای مدیریت بیشتر وقت مفید شما را می گیرد. بعد از آن مقامهای بالاتر مانند رئیس خدمات عمومی یا معاون مدیر تقریباً همیشه به معنای انجام وظایف تمام وقت مدیریت است و هیچ وقتی برای کارهای ردیف اوّل با مراجعان کتابخانه برای شما باقی نمی ماند. به این ترتیب دیدگاه شما از توجه به مراجعه کننده به سمت توجه به سازمان تغییر جهت می یابد. این بدان معنا نیست که این یک گرایش ضد مراجعه کننده است، بیشتر دیدگاهی است که بنابر آن، آنچه برای سازمان خوب است باید برای مراجعه کننده خوب باشد.

مشکل دیگری که درصدها کتاب ومقاله به طریقی شناسایی شد آن است که بیشتر نیمه حرفه ایها بر خلاف حرفه ایهای کامل زن هستند. تا چند وقت پیش، ظاهراً فرض بر آن بوده که زنان به مفهوم سازمانی بیشتر «قابل اداره کردن » هستند، از وضع اجتماعی آگاهی کمتری دارند، و معمولاً تحصیلات آنها از مردان کمتر است. در گذشته شاید مورد آخر تا حدی حقیقت داشت، امّا امروزه دیگر چنین نیست. می توان پرسید که آیا

سازمانهای نیمه حرفه ای به دلیل تعداد زنان در این زمینه شکل گرفته اند یا زنان را به دلایل سازمانی استخدام کرده اند.

مطلب هر چه باشد، یک مشکل رفتاری و یک مشکل استخدامی در ارتباط با مدیریت هنوز در کتابخانه وجود دارد. اعداد تفاوت می کنند امّا می توان گفت که در بیشتر کشورها نسبت کتابداران مرد به کتابداران زن بین 1 به 3 و 1 به 4 است. امّا نسبت

رئوا و معاونان مرد به رئوا و معاونان زن تقریباً به طور کامل بر عکس است. گهگاه موقعیتهایی یافت می شوند (برای نمونه 15 - 10 سال قبل در ایالات متحده آمریکا) که 90 درصد یا بیشتر مقامهای بالای مدیریّت در کتابخانه ها به وسیله مردان اشغال شده است. بعلاوه در این زمینه نیز مانند سایر زمینه ها تفاوت حقوق زنان و مردان قابل ملاحظه است. به رغم تساوی کار، حقوق کتابداران مرد، حتّی در سطح ابتدایی معمولاً بیش از زنان است. در حال حاضر وضع در حال تغییر است و برای کار یکسان حقوق یکسان پرداخت می شود، امّا تفاوتها همچنان وجود دارد و هنوز هم نقاطی یافت می شود که حقوق مردان بیش از زنان است.

یافتن علّت یا علل این وضع یا وضعیّتهای مشابه کاری است که بسیاری افراد تمام عمر به دنبال آن بوده اند. بدون شک تاریخ دورترین منابع، به قبل از آغاز تاریخ مکتوب

باز می گردد. غلبه مردان، آگاهانه یا ناآگاهانه بدون شک عامل اوّلیه بوده است. امروزه

حداقل در مورد این مسأله که چه کسی ریاست کتابخانه را عهده دار شود یا باید عهده دار

شود، نشانه هایی وجود دارد که حاکی از یک نگرش کلیشه ای در زنان و مردان است. طیّ دو سال (1976 - 1975) با 203 دانشجو مورد مدیریت کتابخانه را بررسی کردم که در آن از افراد نامی برده نشده بود، بلکه فقط عناوین شغلی مانند رئیس کتابخانه، رئیس

بخش مرجع، کتابدار مرجع، دو منشی و چند دانشجوی دستیار مطرح بود. هنگامی که تحلیلهای موردی مکتوب را به من بازگرداندند برای تعیین آن که دانشجویان از کدام ضمایر شخصی برای آن پستها استفاده کرده بودند، تحلیلها را مورد بررسی قرار دادم. 179 دانشجو از ضمایر شخصی استفاده کرده بودند: 72% از ضمیر مذکر «he» برای رییس و 83% از ضمیر مئوث «she» برای کتابدار مرجع و رئیس بخش مرجع استفاده

کرده بودند.⁽¹⁾

هر چند تعداد دانشجویان و چارچوب زمانی محدود بود امّا این نتایج نشانگر مشکلی در تصور ذهنی افراد به شمار می رفت. به نظر می رسد که حتّی هنگام خواندن یا شنیدن یک اصطلاح مربوط به افراد شاغل در سطوح مدیریّت، معمولاً زنان و مردان سطوح بالای مدیریت را قلمرو مردانه می دانند. هر چه تعداد بیشتری از زنان برای تصدی مقامهای بالای کتابخانه وارد عرصه کار شوند، این کلیشه کم رنگتر خواهد شد. امّا تا آن زمان باید هر چه بیشتر از این مشکل آگاه شویم. بنابر این یکی از وجوه تلاش ما در این کتاب پرهیز از کاربرد ضمایر سوم شخص مذکر و مئوث بوده است، مگر آن که شخص خاصی مورد نظر بوده باشد. هنگام خواندن واژه هایی چون رئیس، سرپرست، رئیس گروه یا کتابدار به یاد داشته باشید که این واژه ها باید از لحاظ جنسی خنثی تلقی

شود.

مهارتهای روابط انسانی و مدیریت

معلمان مدارس کتابداری از موقعیّت ویژه ای برخوردارند، زیرا معمولاً در تمام سطوح کتابداری دوستانی دارند. اگر این افراد پس از اشتغال در سمت کتابدار، سالیانی چند به تدریس پرداخته باشند. دوستانی دارند که در میان آنها از مدیران با سابقه کتابخانه های عمده تحقیقاتی تا فارغ التحصیلان جدید یافت می شود. این وضع بدان سبب ویژه است که معلم با دامنه وسیعی از افکار، احساسات، شایعات و واقعیتها درباره روشهای عملکرد کتابخانه و ادراک افرادی که مسئول کارهای انجام شده هستند روبرو می شود. برای یک معلّم درس مدیریت کتابخانه درک این نکته که میان سطوح «بالا» و «پایین» کتابخانه ای چگونه ممکن است نظرها با یکدیگر متفاوت باشد، دلسرد کننده

است. در هر دو جناح افکار زیادی در مورد «آنها - و - ما» وجود دارد.

در این بخش برخی از اموری را که کتابداران تازه کار می توانند انجام دهند و باید درباره مدیریت و در مورد سرپرست شدن به خاطر داشته باشند، بررسی می کنیم. هر چند که همه بخشهای کتاب بجز این بخش به موضوعاتی اختصاص دارد که در ساختن

مدیری صالح نقش دارند، امّا این بخش از دیدگاه یک فرد غیر مدیر یا حداقل از دیدگاه پایین ترین سطح مدیریت تألیف شده است. هدف این بخش آن است که به شما کمک کند کارمند و سرپرست بهتری باشید و تأکید بر مهارتهای روابط انسانی است که لازم است شما از آنها برخوردار و آنها را به خاطر داشته باشید.

از کتابداران مبتدی، به استثنای مواردی معدود، انتظار نمی رود بدانند که مسئول یک سازمان نسبةً بزرگ و پیچیده باید چگونه باشد. با وجود این آنها عقاید و دیدگاههایی نو

دارند و گاه برای انجام یک کار روشی جدید را می شناسند. مدیران، اعم از مدیران سطوح میانی و سطوح بالا اغلب فراموش می کنند که یک کتابدار جدید مشتاق و جاه طلب چگونه فردی است. آنها فشار زمان و هزاران درخواست روزانه را احساس می کنند و معمولاً وقت آن را ندارند آن گونه که دوست دارند مبتدیان را بشناسند، با مراجعه کنندگان کار کنند و با مشکلات و خواسته هایی که کارمندان هر روز با آنها مواجه اند تجارب دست اوّلی کسب کنند.

امروزه کتابخانه ها مانند اکثر سازمانها با مشکل اعتماد و تا حدی اطمینان کارمندان روبرو هستند. آنان اغلب تصمیمها و حرکات مدیران را به دیده سوءظن می نگرند و بیشتر اوقات شنیده می شود که می گویند. «از گفتن این حرف واقعاً چه منظوری دارند؟»

از سوی دیگر مدیران غالباً احساس می کنند که کارمندان وفاداری چندانی به مئوسه ای که در آن کار می کنند ندارند یا اصولاً بدان وفادار نیستند. وفاداری چیزی است که بیشتر

مدیران امیدوارند آن را نزد کارکنان خود بیایند امّا اغلب فراموش می کنند که وفاداری

چیزی است که به دست می آید، با تقاضا کسب نمی شود و چیزی است شکننده. در واقع وفاداری پدیده ای است که یک عمل ممکن است آن را از میان ببرد، امّا آنچه معمولاً کارمندان کتابخانه فراموش می کنند آن است که کتابخانه در بیشتر موارد بخشی از

یک سازمان است و رئیس و کارکنان اداری نمی توانند خارج از قلمرو اختیاری که دارند حرکت کنند. سطوح بالای تصمیم گیری در خارج از کتابخانه می توانند به تصمیماتی که کارکنان اداری کتابخانه اتخاذ کرده اند بی اعتنا باشند. در چنین مواردی معمولاً گله

کارمندان کتابخانه آن است که مدیران رده بالا « فلان مورد را نمی خواهند بنابر این واقعاً

کاری برای به دست آوردن آن انجام نمی دهند.» در 90% موارد این گفته درست نیست و

فقط عدم تمایل به پذیرش این واقعیّت را منعکس می کند که کتابخانه فقط بخشی از یک سازمان است - اگر دلیل آن ناآگاهی از این واقعیّت نباشد.

نخستین چیزی که باید در مورد رئیس به خاطر بسپارید آن است که این شخص انسانی است با همان نیازهایی که دیگران دارند. این موارد شامل نیاز به محبوب بودن (به

رغم آنچه شما فکر می کنید)، نیاز به احترام، نیاز به داشتن دوست، انجام کار به نحو شایسته و موفق بودن می شود. رئوا مواظب امور هستند و آنها هم مانند شما وقتی که کارها آن گونه که باید پیش نمی رود ناامید می شوند. به خاطر داشته باشید هنگامی که شما موفق می شوید رئیس شما نیز موفق می شود، همان گونه که شکست شما به منزله شکست رئیس شماست. بنابراین سرپرست شما واقعاً خواهان آن است که موفق شوید.

خوب است به رئیس بگویید که شما به موفقیّت واحدی که در آن کار می کنید علاقه مندید و حتّی بهتر آن است که به او نشان دهید که شما نه تنها علاقه مند بلکه مشتاق و توانا هستید کاری را انجام دهید که به این موفقیّت کمک کند.

تلاشهای شما موجب خواهد شد که واحد و سرپرست شما وجهه خوبی کسب کند و نیز سبب جلب حمایت واحدهای بالاتر از واحد و سرپرست شما خواهد شد. این بدان معناست که سرپرست از شما بیشتر حمایت خواهد کرد. همه اینها سبب ایجاد اعتماد و اطمینان دو طرفه و احساس مشارکت می شود.

مشارکت مسأله مهمی است و اغلب باید از جانب کارمند شروع شود. سرپرستان درخواستهای بسیار زیادی در مورد دقّت و توجّه ، از سطوح بالا و پایین دریافت می دارند. ممکن است به نظر نیاید امّا شما بیشتر از سرپرست خود وقت آزاد دارید. دادن یکی دو خبر خوش همیشه خوشایند است و اگر شما با تشخیص این مسأله که رئیس گرفتار است با سرعت بیشتری این کار را انجام دهید نتیجه بهتری خواهد داشت. به خاطر داشته باشید که باید در همه امور خوب و بد مشارکت کنید. بهتر است مشکلات را وقتی که جزئی هستند به بحث بگذارید تا این که منتظر بمانید و امیدوار باشید که خود بر طرف شوند. معمولاً وقتی شما این مشارکت را آغاز می کنید سرپرست شما نیز در امور مشارکت خواهد داشت. در اصل هر دوی شما در پیشبرد فرآیند ارتباط نقش خواهید داشت. در عین حال احتیاط را رعایت کنید. اگر مشارکت به صورت

خصوصی و مخفیانه صورت گیرد. انتظار می رود همک-اران شما واکن-ش منفی نشان دهند. مشارکت باید بدون پرده پوشی و برای واحد صورت گیرد، نه به طور مخفیانه و

برای منافع شخصی.

چنان که در فصل 9 خواهیم دید گشودن باب ارتباط امری ضروری است. عدم ارتباط (یا ارتباط ضعیف) متداولترین مشکل مشخص سازمانهاست و تقریباً می توان گناه همه چیز را به حساب آن گذاشت. غالباً عدم ارتباط مشکل واقعی است امّا گهگاه سپر بلای شکایتهاست. بررسیهای متعدد (و کار مشاوره شخصی من) نشان داده است که مردم احساس می کنند کارمندان کتابخانه، در همه سطوح، به قدر کافی اطلاعات صحیحی ندارند. ارتباط وجود دارد - به صورت کتبی و شفاهی - امّا آنچه موجود است همان چیزی نیست که مورد نیاز یا تقاضاست.

از این نظر می توانید کمک کنید تا آنچه را فکر می کنید لازم است برای انجام مئور کارتان بدانید، برای رئیس تان روشن شود. احتمالاً شما و رئیس تان پی خواهید برد که بررسی وظایف شما کاری مفید است. اگر اختلاف نظر داشتید متعجب نشوید؛ این، یکی از معمولترین سرچشمه های سوءتفاهم در هر سازمانی است. تنها زمانی درک وظایف برای هر دو طرف میسّر خواهد شد که مشکلات و موفقیّتهای عملکرد شغلی به طور مکرر مورد بحث قرار گیرد. باز هم می گوییم که اگر شما مشارکت را آغاز کنید می توانید کمک کنید که فرآیند ارتباط موثر تقویت شود.

هرگاه اندیشه ای «بزرگ» برای موردی در سر دارید مدّتی درباره آن بدقّت بیندیشید. پس از بررسی، داده هایی گردآوری کنید و سپس خلاصه ای از طرح پیشنهادی را همراه با مدارک به رئیس خود عرضه کنید. باز هم تکرار می کنیم که رئیس شما از نظر وقت دچار مشکل است و ارائه یک اندیشه خام به کسی که معمولاً بسیار گرفتار است، کار عبثی است. چنانچه چنین اندیشه ای بی درنگ رد شود شگفت زده نشوید. از سوی دیگر در صورتی که اندیشه ای را چنان ارائه کنید که معلوم شود کامل است و مدارکی برای تأیید آن گردآوری شده است، بدون شک مورد توجه قرار خواهد گرفت: با ارائه اطلاعات

کتبی به طوری که رئیس شما بتواند در یک زمان بی سرو صدا آن را مطالعه کند بخت بررسی جدّی اندیشه خود را افزایش می دهید.

هنگامی که پیشنهادی کتبی را ارائه می دهید، یا هر نوع درخواستی دارید، مدام آن را گوشزد نکنید، زیرا این عمل یکی از رایجترین راههایی است که متضمن پاسخ منفی است. هیچ اشکالی ندارد هنگامی که درخواست خود را مطرح می کنید از سرپرست خود بپرسید که چه زمانی احتمالاً انتظار می رود پاسخ شما داده شود یا حتی بپرسید که

آیا ممکن است تا یک زمان معیّن تصمیم ایشان به شما ابلاغ شود یا خیر. امّا اگر در زمان

ارائه درخواست خود یکی از این دو کار را انجام ندهید معمولاً اگر پس از 2 یا 3 هفته از سرپرست خود بپرسید که آیا فرصتی برای نگاه کردن به درخواست شما داشته است یا خیر، این گفته به منزله گوشزد کردن تلّقی نمی شود.

در صورتی که از سرپرست خود ناامید شوید طبیعی است که فکر کنید صحبت با مافوق رئیس کار خوبی است. در بعضی مواقع رفتن به سراغ مافوق رئیس کاری شایسته و ضروری است. امّا همیشه شرایط آن گونه که ما می خواهیم نیست. این واقعیّت که رئیس شما بیستمین اندیشه بزرگ یا درخواستهای مکررتان را رد کرده است دلیل نمی شود که زنجیره اقتدار را پاره کنید. هنگامی که مشکلی در سطح سازمان بروز می کند

و درخواستهای مکرری وجود دارد که در مورد آن وضع با سرپرست بلافصل بحث شود (بدون آن که نتیجه رضایتبخشی حاصل گردد). در این صورت زمان آن فرا می رسد که به طور جدّی به مسأله «صحبت با مافوق» فکر کنید. امّا حتی در چنین شرایطی به جای بدگویی پشت سر کسی بهتر است از سرپرست مورد بحث بپرسید که آیا همه شما می توانید با طرف ثالثی برای مطرح کردن مشکل خود ملاقات کنید یا خیر. با رفتن به سراغ شخص دیگری محیطی پر از سوءظن و بدگمانی به وجود می آورید که کار مولّد چندانی در آن انجام نمی شود. اگر شما آنچه را در بندهای قبل گفته شد و نیز آنچه را که

به دنبال خواهد آمد به خاطر بسپارید و به کار ببندید، احتمالاً هرگز بدان جا نخواهید

رسید که تصوّر صحبت با مافوق سرپرست را به مغز خود راه دهید.

در مطالب بعدی خلاصه ای از بندهای قبل، از نظر اعمال مثبتی که می توانید برای کمک به ایجاد تفاهم بیشتر میان خود و رئیستان انجام دهید ارائه می شود. پیشنهادات دیگری نیز مطرح خواهد شد.

در مقام یک کارمند

مسئولیت برقراری ارتباط خوب را بر عهده بگیرید و برای این کار منتظر دیگران نشوید. مسأله محدودیت وقت را که رئیس شما هر روز با آن روبروست در نظر بگیرید.

به خاطر داشته باشید که شما صرف نظر از عنوان شغلی دستیار رئیس خود هستید و موفقیّت شما به تنهایی در حکم موفقیّت هردوی شماست.

مسئولیتهای تفویض شده را با حسن نیّت بپذیرید، به خاطر داشته باشید که اگر مسئولیت بیشتری به شما واگذار شده به رئیستان نیز واگذار شده است.

در صورت ضرورت، در کارها پیشقدم باشید و به یاد داشته باشید که بین این مسأله و هرگونه تصور بسیار جاه طلبانه، مهاجم و «تشنه» قدرت بودن تعادل ایجاد کنید.

بدون آن که شایعه پراکنی کنید یا از وقت رئیس بیشتر از سهم خود بخواهید، اندیشه ها و اخبار کتابخانه را به دیگران برسانید. همچنین هنگام ارائه اندیشه های تازه

مسأله را مرتب گوشزد نکنید.

فرصتی فراهم کنید که رئیس فراتر از مهارتهای حرفه ای و علایقتان درباره شما بداند و با پرهیز از افراط، رفتار دوستانه ای با رئیس داشته باشید.

به خاطر داشته باشید که مجبور نیستید با آنچه رئیس می گوید و انجام می دهد موافقت کنید، امّا بهتر است عدم موافقت خود را به صورت خصوصی مطرح کنید تا در جمع.

اگر اتفاقی روی می دهد که خوشایند شماست آن را به رئیس ابراز کنید، رئوا مانند هر کس دیگر از خوشامدگویی لذت می برند اطمینان و تفاهم در هر دو سمت مئور است چنانچه شما به رئیس اعتماد کنید، رئیس هم احتمالاً به شما اعتماد خواهد کرد.

به یاد داشته باشید که رئوا انسانند؛ با آنان همان گونه رفتار کنید که دوست دارید با

شما رفتار کنند.

در مقام یک سرپرست

اولین کسی باشید که اشتباهاتتان را می پذیرد و نشان دهید که از این اشتباه درس گرفته اید.

مشتاق قبول مسئولیت باشید و شانه از زیربار خالی نکنید.

مطئمن شوید که علل یک مشکل کاری را جستجو می کنید، نه علایم آن را.

در تأکید برآینده نسبت به گذشته و حال مثبت باشید، این کار به افراد کمک می کند با تغییرات براحتی کنار آیند. برای دیدن تأثیرهای کوتاه مدّت و دراز مدّت اعمال و تصمیمهای خود مشتاق باشید.

در مشارکت دادن افراد در تصمیمهایی که بر آنان اثر گذار است فعّال باشید، زیرا به این ترتیب پذیرش اندیشه های جدید بسیار آسانتر می شود.

خواهان آن باشید که برای رسیدن به اهداف سرپرستی یا سازمان تنها از راههای اخلاقی استفاده کنید. در تمام اوقات نمونه باشید، آنچه را می خواهید نشان دهید، تقاضا

نکنید.

محققاً در تلاش باشید که کارکنانتان را درک کنید و مطئمن شوید که واقعاً آنها را درک

می کنید.

در پی آن باشید که با همه در خورشأن آنها و با احترام رفتار کنید (اگر چنین کنید با

شما نیز همان گونه رفتار خواهد شد).

بقیه مطالب کتاب به مسائلی اختصاص دارد که به فراهم آمدن کتابخانه ای با مدیریّت مطلوب مربوط می شود. حتی اگر شما در آینده در مقام مدیریّت نباشید داشتن مطالبی در مورد مدیریّت به شما کمک خواهد کرد که بدانید چه چیز برای شما انجام می شود و چرا. چنین شناختی، از شما کارمند بهتری خواهد ساخت و موجب خواهد شد که از محیط کار خود احساس رضایت بیشتری بکنید.

فصل بعدی به برخی مطالب پیشینه ای مدیریت و کتابخانه اختصاص دارد. پس از آن در فصل بعدی به تاریخچه مدیریت و روشهای آن پرداخته می شود. فصلی را به ابتکار و خلاقیّت اختصاص داده ایم، چه این دو ، ابزاری هستند که سازمان به کمک آنها در یک جامعه در حال تحوّل، فعّال باقی می ماند. ده فصل بعد به مسایل اساسی مدیریّت، اختیار

و قدرت؛ تصمیم گیری؛ تفویض اختیار، ارتباطات، انگیزه، کارگزینی، مسایل مالی و بودجه و تحلیل کار اختصاص دارد. در فصل آخر به آینده مدیریت کتابخانه پرداخته خواهد شد. هر فصل شامل صورتی از منابع است که برای مطالعه بیشتر پیشنهاد شده

است. هدف از این کار آن است که یک مقوله خاص مورد مطالعه عمیقتری قرار گیرد و به دانشجویان کمک کند که از آن موضوع شناخت بیشتری به دست آورند.

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

کتابخانه ها و مدیریت

سازمانهای غیر انتفاعی

تهیه کارنامه و مصاحبه

زنان در مدیریّت

2. آموزش مدیریت و سابقه آن

اشاره

هر سازمان باید کسی داشته باشد که کارها را بخوبی اداره کند و این چیزی است که همه مقوله مدیریت را تشکیل می دهد. البته افراد بشر هزاران سال امور خویش را اداره کرده اند. امّا مدارس مدیریت و اداره امور بازرگانی پدیده هایی جدیدند. این مدارس توسعه یافته و موفّق بوده اند، تنها به این دلیل که ظاهراً افرادی که در آنها تحصیل کرده اند در مقایسه با کسانی که اصول مدیریت را فرا نگرفته اند، در اداره امور توفیق بیشتری کسب کرده اند.

چند سال پیش چارلز لیندبلوم⁽¹⁾اقتصاددان دانشگاه ییل⁽²⁾«مدیریّت موفق به رغمآشفتگی و عدم برنامه ریزی»1 را توضیح داد. احتمالاً شما همیشه در مقام یک مدیر، صرف نظر از آموزشی که دیده اید، ناچار می شوید به رغم آشفتگی و عدم برنامه ریزی، چنان امور را اداره کنید که موفق شوید، امّا معمولاً هر چه میزان آموزش بیشتر می شود،

میزان آشفتگی و عدم برنامه ریزی کاهش می یابد. متأسفانه کتابخانه ها و سایر مئوسات غیرانتفاعی و سازمانهای دولتی ضرورت آموزش رسمی برای مدیریت را دیر تشخیص داده اند.

در مئوسات انتفاعی برای مهار و نظارت بر امور مالی، آموزش رسمی مدیریت مورد تأکید زیادی قرار می گیرد، زیرا پول و منابع دیگر متغیّرهایی هستند که نسبت به

انسان بیشتر قابل پیش بینی اند و انسان می تواند از ضابطه ها، نمون-ه ها و نظریه ها برای حلّ موفقیّت آمیز یک مشکل استفاده بهینه کند (برای نمونه افزایش سود یا تبدیل زیان به سود). کتابخانه ها نسبةً با بی دقتی خدماتی معیّن را به آنچه اغلب جمعیّتی بسیار

نامتجانس است ارائه می دهند. کتابخانه ها و تعداد بسیار زیادی از سازمانهای خدماتی به

دلیل فقدان اهداف دقیق و عدم انجام اقدامات لازم برای رسیدن به آنها، درگذشته ضرورت چندانی برای آموزش رسمی مدیریت احساس نکرده اند.

امّا طیّ 20 سال گذشته، این فکر که هر کتابداری می تواند یک مدیر باشد جای خود را به این شناخت داده است که داشتن کمی پیشینه رسمی در مدیریت ضروری است. آموزش رسمی موجب شناخت عناصر اساسی فعالیتهای مربوط به مدیریّت می شود. زیرا مدیران طیّ سالها مطالب زیادی را درباره فعالیتهایشان، اعم از موفق یا غیر موفق

گرد آورده اند.

بقیه این فصل به مطالبی اختصاص دارد که برخی از نویسندگان درباره مدیریت، نظریه مدیریت، مردم و سازمانها، و نقش مدیران می بایست بگویند.

مدیران چه می کنند؟

قبل از پاسخ به این پرسش که مدیران چه می کنند لازم است تفاوت میان مدیریت و اداره را بدانیم. تفاوتی که در سطحی گسترده پذیرفته شده و در این کتاب مورد نظر است آن است که رئوا نمونه های اساسی عملیات و اهداف را برای سازمان پی می ریزند، حال آن که مدیران دستورات اداره کنندگان را اجرا می کنند. در بخش انتفاعی، هیأت مدیران قدرتِ پی ریزی جهت کلّی یک سازمان را دارا هستند (در مقام اداره کنندگان) در حالی که کارکنان اداری شرکت (از رئیس به پایین) جزو مدیران محسوب می شوند. اغلب مقامات سطح بالای ارشد شرکت نیز اعضای هیأت مدیره اند؛ از این رو برای افراد خارج

از یک سازمان و کارمندان جزء اغلب شناخت وجه تمایز مدیریت از اداره دشوار است.

در عمل همه کتابداران از جمله مدیران کتابخانه هنگامی که در نقش کتابدارند بیشتر مدیرند تا رئیس. از آن جا که تقریباً همه کتابخانه ها بخشی از یک واحد سازمانی بزرگترند (شرکت، مئوسه آموزشی، یا واحد دولتی) باید در چارچوب رهنمودها،

اهداف، مقاصد، قوانین، مقررات، خط مشی ها، روشها و غیره که از طرف دیگران تنظیم می شود عمل کنند. در عین حال، وجود مدیران در پی ریزی این دستورها بی تأثیر و بی فایده نیست. غالباً مدیر یا رئیس انجام تغییری را ضروری می بیند، پیشنهاداتی را برای

تغییر تنظیم می کند و آنها را به افرادی ارائه می دهد که قدرت تصمیم گیری در دست آنهاست. در وضعی که همه بدرستی انجام وظیفه می کنند، میان مدیر (مدیران) و کارکنان اداری نوعی هماهنگی مبتنی بر احترام متقابل وجود دارد.

امروزه مدیران چه می کنند؟ برای این پرسش پاسخهای زیادی وجود دارد. با وجود این از دو دیدگاه می توان به این پرسش پاسخ داد: کار و رفتار. برخی از نمونه های کار

عبارت است از : برنامه ریزی، رهبری، بودجه بندی و غیره، رفتار به معنی نقشهایی که افراد به عهده دارند، مانند رهبر، تعریف می شود. معمولاً نویسندگان یک بُعد قضیه را

مورد توجه قرار می دهند. بیشتر متون مدیریّت پایه ظاهراً دیدگاه کارکردی و کتابهای سطوح پیشرفته دیدگاه رفتار گرایی را مدّ نظر قرار داده اند. این کتاب ضمن آن که چنان

سازمان یافته که به وظایف بپردازد، ابعاد رفتارگرایی را نیز روشن ساخته است. در صفحات بعد چند دیدگاه را که برخی از مئوفان معتبر در زمینه مدیریت به کار برده اند،

مطرح می کنیم.

برای دستیابی به این پاسخ که مدیران چه می کنند، این تجربه را به محک آزمایش بگذارید: با شخصی که می دانید، مدیر، سرپرست یا رئیس واحد، یا کسی است که مسئول نظارت بر کار شخص دیگری است تماس بر قرار کنید (حوزه وظایف شخص در این مورد مهم نیست). فقط از او بخواهید به شما بگوید که چه می کند. تعجب نکنید که پاسخهایی از این قبیل بشنوید: «خوب من رئیس بخش مرجع هستم» یا «معاون خدمات فنّی هستم» یا «رئیس کتابخانه هستم» در این صورت شما باید بررسی بیشتری بکنید و

بگویید «بسیار خوب، امّا بگویید در طول یک روز کاری نوعی واقعاً چه می کنید؟» بندرت به چنین پاسخی دست خواهید یافت: «آه ، من امور را رهبری می کنم، برنامه ریزی می کنم، کنترل می کنم، اختیاراتم را تفویض می کنم، بودجه بندی می کنم و

افراد را استخدام و اخراج می کنم.» اغلب پاسخ چنین است «در جلسه های خسته کننده زیادی شرکت می کنم، نامه نگاری می کنم، گزارشها و یادداشتها را می نویسم و به

شکایتها گوش می دهم. به نظر می رسد که هیچ کس کاری برای من انجام نمی دهد.»

احتمالاً مدیری که می گوید «هرگز کسی برای من کار واقعی انجام نمی دهد» به برخی از جنبه های کلاسیک وظایف یک مدیر اشاره می کند. گیولیک و ارویک⁽¹⁾(1973)مجموعه ای از عناوین این وظایف را در رساله ای مطرح ساختند. در این رساله آنها

سرنام⁽²⁾پُسدکورب⁽³⁾را ساختند که عملیات زیر را شامل می شود:

برنامه ریزی⁽⁴⁾

سازماندهی⁽⁵⁾

کارمندگزینی⁽⁶⁾

رهبری⁽⁷⁾

هماهنگی⁽⁸⁾

گزارش دهی⁽⁹⁾

بودجه بندی⁽¹⁰⁾

این وظایف هفتگانه (که ممکن است عنوان آنها تغییر کند) به شکلی اساسی همه فعالیتهای مدیریّت تلقّی می شود. آنها کار مدیر را تعریف نمی کنند؛ بلکه تنها اهداف کار یک مدیر را مشخص می کنند. حداقل یک نویسنده ادعا می کند که چون این عناوین آنچه را واقعاً انجام می شود تعریف نمی کنند، چندان مورد استفاده نیستند.2 چنین قضاوتی بسیار ناگوار می نماید، زیرا اگر ندانیم که به کجا می رویم (یعنی اگر هدفی نداشته باشیم)، چگونه می دانیم که چه موقع به مقصد خواهیم رسید؟ با مطالعه مفاهیم تحت

پوشش پُسدکورب، دانشجویان می توانند آنچه را که یک مدیر خوب سعی می کند انجام

دهد بشناسند.

نویسندگان مختلف از عناوینی استفاده می کنند که تفاوت مختصری با یکدیگر دارد، امّا همه آنها به طور مستقیم یا غیر مستقیم از مجموعه مفاهیمی استخراج شده که مهندس فرانسوی، هنری فایول⁽¹⁾توضیح داده است. وی پس از آن که سالیانی دراز مدیریتسودآور چند سازمان صنعتی غیر وابسته را به عهده داشت. اصولی را پی ریزی کرد که در کار خویش آنها را با ارزش یافته بود. همه این اصول تفکر یک شخص عملگرا را منعکس می کند، نه کسی که بخواهد فلسفه یا نظریه ای بزرگ تدوین کند. ممکن است چنین به نظر آید که مفاهیم فایول نمایانگر عقل سلیم اوست، امّا تا اواخر دهه 1940 در

هیچ یک از متون مربوط به مدیریّت در ایالات متّحده آمریکا اصالت آنها تشخیص داده نشده بود، هر چند امروزه دیدگاههای او با بیشتر اندیشه های معاصر کاملاً توافق دارد.

فایول فعّالیتهای سازمانها را به شش گروه بنیانی تقسیم کرد: (1) جنبه های فنّی یا تولیدی؛ (2) جنبه های تجاری (خرید و فروش و مبادله کالا)؛ (3) جنبه های مالی (جستجو و حفظ پول و استفاده مفید از آن)؛ (4) امنیّت (حفظ امنیّت کارمندان و اموال به طور یکسان)؛ (5) محاسبات (شامل حفظ آمار وگزارشها)؛ و (6) فعّالیتهای مربوط به مدیریّت (برنامه ریزی، سازماندهی و مهار). زمانی که فایول این کتاب را نوشت گروه ششم از گروههای فوق به حد کافی شناخته شده نبود: وی بیشتر توجه خود را به تعریف فعالیتهای مربوط به مدیریّت معطوف داشت.

فایول استدلال کرد که مهمترین ویژگی کارگر، توانایی فنی او برای انجام وظیفه ای معیّن است. با پیشرفت کارگر در سلسله مراتب یک سازمان اهمیّت داشتن توانایی مدیریت برای او افزایش می یابد تا آن جا که، در سطح بالای سازمان به نیاز اساسی تبدیل می شود. به تصور فایول، مهارت مدیریّت قابل کسب است و بهترین راه کسب آن ترکیب آموزش و تجربه عملی است.

این دیدگاه، از طرق مختلف منعکس کننده فلسفه من است. آموزش مبانی مدیریت باید با تجربه عملی در موقعیتهایی که خاص مسئولیتها و وظایف واقعی است توأم شود.

فقدان زمینه ای محکم و استوار موجب می شود که یادگیری ضمن کار به کاری طاقت فرسا و دلسرد کننده تبدیل شود، زیرا مدیری که در حال آموزش دیدن است به زمان زیادی نیاز دارد تا به عضو مولّدی تبدیل شود. هنگامی که کتابخانه ها این مشکل را

شناختند، برخی از نظامهای بزرگتر تلاش کردند که دوره های آموزش مدیریت را ایجاد کنند. نمونه ای از آموزش ضمن خدمت، آموزش کارآموزانی است که شورای منابع کتابخانه برای یک برنامه مدیریّتی به صورت یک سال کار و تحصیل معرفی می کند. این برنامه مورد نیاز است، زیرا تا سالهای اخیر مدارس کتابداری واحدهای مدیریت عمومی را ارائه نمی کردند و کارآموزان گاهی خود را در موقعیتهایی می یافتند که از اطلاعات اساسی مدیریت بی بهره بودند.

سیاهه کامل فعالیتهای فایول در موقعیّت کتابخانه مفید است. تولید به طور بدیهی بُعدی از فرایندهای فهرست نویسی کتابها و آماده سازی آنها برای استفاده است. خرید و

فروش و مبادله مواد کتابخانه به طور مسلم نشانگر فعالیتهای تجاری است. یکی از

ویژگیهای کتابخانه جنبه مالی آن است، بدین گونه که رئوا و غالباً تمام کارمندان نسبت

به تعیین محل تخصیص منابع مالی برای حمایت از برنامه های کتابخانه توجه خاصی دارند. امنیّت، اعم از حفاظت مواد در مقابل سرقت و اضمحلال فیزیکی یا امنیّت

کارمندان و رئوا، یکی از مسایل مهم کتابخانه است. کسانی که از کار بخش انتفاعی تجربیاتی دارند، اهمیّت عملیات مربوط به حسابرسی را می شناسند و بالاخره اگر چه

برای کتابخانه مقوله سود و زیان وجود ندارد، اما مهارتهای مدیریت برای کتابخانه همان قدر اهمیّت دارد که برای سازمانهای انتفاعی.

اصول کلّی فایول

فایول چهارده اصل را برای مدیریت شناسایی کرد.

تقسیم کار یا تخصص - گماردن کارگران به مشاغلی که دامنه نسبةً محدودی دارند بهترین کار است. به این ترتیب آنها می توانند مهارت زیادی در کار خود کسب کنند و این

امر کارآیی سازمان را بالا می برد. بعلاوه، مقام مافوق بر کارها نظارت می کند زیرا هر

کس فقط دامنه محدودی از کارها را به عهده دارد. از آن جا که تقسیم کار برای کارآیی

حائز اهمیّت است، تنها سئول واقعی این است که تقسیم کار چگونه صورت گیرد. در یک کتابخانه این کار را بر حسب نوع خدمت یا نوع مواد کتابخانه می توان انجام داد. صرف نظر از روش، آنچه اهمیّت دارد، توجّه به جهت و اهداف یک واحد سازمانی است (برای جزئیات بیشتر در این باب بنگرید به : فصل 6).

اختیار و مسئولیت - اختیار و مسئولیت باید با هم توأم باشند. ممکن است این امر بدیهی به نظر آید، امّا اغلب این مسئولیت است که تفویض می شود نه اختیار، تکرار نقض این اصل، شگفت آور امّا دلیل آن کاملاً روشن است. شخصی که اختیارات خود را به دیگری واگذار می کند، همواره برخی از مسئولیتها را برای تکمیل یک وظیفه نگاه می دارد. بسیاری از مدیران میل ندارند اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند، زیرا

تردید دارند که آنان بتوانند وظیفه خود را انجام دهند (در فصل 5 این مسأله را بیشتر

روشن خواهیم ساخت).

انضباط - بدیهی است که وجود محدودیتهای مشخص برای رفتارهای قابل قبول کاملاً ضروری است، به این ترتیب هر فرد در سازمان می داند چه کاری را می تواند یا نمی تواند انجام دهد. هنگامی که قانون نقض می شود، باید کسی که دارای صلاحیت و بصیرت است و می تواند انضباط را برقرار سازد، به طور یکسان و عادلانه آن را برای همه

لازم الاجرا سازد، اغلب برای سرپرست دشوار است که قانون را بابی طرفی اجرا کند، زیرا بویژه در سبک مدیریتی مبتنی بر روابط انسانی این تمایل وجود دارد که انضباط را بر حسب عوامل غیر کاری تغییر دهند. این روشی است که ممکن است به نفع یک سازمان به عنوان یک مجموعه، باشد یا نباشد (برای جزئیات بیشتر بنگرید به: فصل 12).

وحدت فرماندهی - هر کارمند فرامین را فقط باید از یک مقام مافوق دریافت کند. امّا به دلیل وجود متغیرهای متعامل در هر موقعیّت شغلی، صف و ستاد⁽¹⁾در مقام قدرت

در مقابل صف و ستاد در مقام تابع قرار می گیرد (بنگرید به: فصل 6). برای نمونه متخصصان موضوعی باید به چه کسی گزارش دهند؟ احتمالاً به سرپرست خدمات فنی،

زیرا آنها در کار انتخاب و نیز آماده سازیِ مواد اطلاعاتی به دست آمده دست دارند. در

عین حال، متخصصان موضوعی به سئولات مرجع تخصصی نیز پاسخ می دهند. بنابراین، منصوب کردن آنها برای خدمات عمومی منطقی است. امّا بیشتر کتابخانه ها با کارمندانی از این نوع وظایف خود را بین خدمات فنی و خدمات عمومی تقسیم می کنند که این امر، به طور آشکار ناقض اصل وحدت فرماندهی است. بنابر این، فرد متخصص باید انتظارات و نیازهای هر دو بخش را تأمین کند. پیدایش احساس سرخوردگی در چنین شرایطی بسهولت قابل درک است. تقریباً همه خوانندگان در یک زمان، در شرایطی بوده اند که به طور همزمان زیر نظر دو رئیس کار کرده باشند. من چنین شرایطی را در مقام یک کتابدار غیر حرفه ای در کتابخانه های عمومی و دانشگاهی و در مقام یک کتابدار حرفه ای در کتابخانه های دانشگاهی و تخصصی تجربه کرده ام.

وحدت جهت - تنها باید یک برنامه دنبال شود و یک نفر باید مسئول نظارت بر آن باشد؛ همه فعالیتهایی که یک هدف را دنبال می کنند باید تحت نظارت یک فرد و دارای یک برنامه کار باشند. امّا کتابخانه ها معمولاً با داشتن یک واحد مهار کتابشناختی در دو بخش فراهم آوری کتاب و فهرست نویسی این اصل را نقض می کنند. برای ادغام این

واحدها و تأمین نیازهای فراهم آوری مواد اطلاعاتی و فهرست نویسی باید برنامه ای تنظیم شود. (بنگرید به : فصول 7 و 8).

تابعیّت فرد از منافع عمومی - فایول معتقد بود که فرد باید منافع عمومی را بر منافع

شخصی مقدم بدارد، هر چند که این کار در یک موقعیّت شغلی که کارمند می بیند مدیر هیچ گونه توجهی به رفاه فرد ندارد، کاری دشوار است. بر مدیر فرض است که هرگاه امکان پذیر باشد. تضاد میان منافع فردی و گروهی را کاهش دهد. (بنگرید به: فصول 10 و 11).

پاداش - پاداش برای کار باید عادلانه و صحیح باشد و حداکثر رضایت کارمند و کارفرما را تعیین کند. برخی از کتابخانه ها برای استخدام افراد حداقل دستمزد لازم را

می پردازند، امّا بدیهی است که این نظامها هیچ معیاری برای استخدام یا ارتقای افراد

ندارند. مدیر کتابخانه باید وظایف را بررسی کند، مسئولیتها را بشناسد و در مورد پرداخت عادلانه پاداش تصمیم بگیرد. گام بعدی یافتن افرادی است که انجام وظایفی

معیّن را در مقابل حقوقهای تثبیت شده به عهده گیرند.

تمرکز - به تصور فایول تمرکز اختیار حداقل برای نظارت فراگیر مطلوب است. بی گمان تنظیم سیاست و تدوین قوانین و روشهای اساسی باید به طور متمرکز صورت گیرد. تصمیمهای مدیریتی ممکن است در سطح پایین تری اتخاذ شود، امّا این تصمیم گیری فقط در چارچوبی صورت می گیرد که قدرت مرکزی اداره کننده تعیین کرده است. بسیاری از کتابخانه ها تا حد زیادی به این اصل پای بندند و این اصل، تسهیلات فیزیکی و خدمات را شامل می شود.

سلسله مراتب یا زنجیره نردبانی سازمانها به سلسله مراتب رسمی نیاز دارند که نشانگر جریان اختیار و مسئولیت باشد. فایول ابراز داشت که در بیشتر اوقات وجود یک زنجیره فرماندهی ضرورت دارد، امّا در برخی مواقع بهتر آن است که این اصل نادیده گرفته شود. هنگامی که سازمانی به طور آشکار بر اثر نظام سلسله مراتبی لطمه می بیند،

این قانون باید نقض شود (بنگرید به : فصل 5 ).

نظم - میان واحدهای مختلف، در حالتی منطقی و معقول، باید روابطی ایجاد شود تا

این واحدها بتوانند به طور هماهنگ با یکدیگر کار کنند.

تساوی حقوق - مدیران / سرپرستان تنها زمانی از کارمندان وفاداری خواهند دید که با آنان به مثابه انسان رفتار کنند. کارمندان باید انسان به حساب آیند نه ابزارهایی که باید جابجا شوند: اگر مدیران مایلند محیطی مطلوب برای کار ایجاد کنند باید با همه به صورت عادلانه و یکسان برخورد کنند. (بنگرید به : فصول 9، 10 و 11).

ثبات تصدی مشاغل - بالا بودن میزان ترک خدمت و جابجایی کارمندان برای یک سازمان هزینه زیادی در بر دارد. ترک خدمت زیاد علت و نیز معلول مدیریّت بد است و یکی از راههای ارزشیابی یک مدیر/ سرپرست بررسی میزان ترک خدمت و غیبت کارمندان تحت فرمان آن مدیر است. کم بودن میزان ترک خدمت ممکن است نمایانگر یک مدیریت خوب باشد یا نباشد، امّا بالا بودن میزان آن حاکی از وجود مشکلی است که مدیر/ سرپرست موفق به حل آن نشده است. معمولاً هر زمان که کارمندی شغل خود را رها می کند، سازمان برای گرفتن عضو جدید، گزینش و آموزش او متحمل هزینه قابل ملاحظه ای می شود. افزون بر آن، کارمند جدید برای آن که به عضو مئوثری تبدیل شود

نیاز به زمان دارد. کسی که اغلب از اداره غیبت می کند می تواند موانعی در جریان امور

ایجاد کند، از کارآیی سازمان جلوگیری کند (و اغلب بیش از حقوقش برای سازمان هزینه ایجاد کند). (بنگرید به : فصول 12 و 13).

شکل دیگر غیبت از کار که معمولاً در آمار منعکس نمی شود مربوط به کارمندانی است که «حاضر امّا، غایب اند.» این افراد تاآخرین حد ممکن دیر سرکار حاضر می شوند، برای شروع به کار بیش از حد لازم وقت گذرانی می کنند، چاشت نیمروزی را زود آغاز می کنند و آن را دیر خاتمه می دهند و کارهای مربوط به نظافت محیط کار را هر چه

بیشتر در اوقات کاری به انجام می رسانند. چنین افرادی معادل یک روز کاری را در هفته

تلف می کنند؛ اگر چنین وضعی پیش آید، سرپرست (و سرپرستِ سرپرست) باید وضع را بررسی کنند.

ابتکار - ابتکار در همه سطوح باید مورد تشویق قرار گیرد، و از کارمندان خواسته شود طرحها و اندیشه های جدید خود را به افراد مافوق ارائه دهند، همه این طرحها و

اندیشه ها باید بدقّت بررسی شود و هر کس پیشنهادی را مطرح می کند باید از وضع آن آگاه شود. اگر چه این اصل در بسیاری از کتابخانه ها به زبان پذیرفته شده است امّا در

عمل اجرا نمی شود. برای نمونه هنگامی که در حین ارزشیابی کارکنان درباره ابتکار یک کارمند تحقیق می شود، اغلب تنها دلیل واقعی این کار، همرنگی با سازمانهای دیگر است (که این به معنای فقدان ابتکار است). آنچه فایول در نظر داشت این نبود و نباید مورد نظر یک مدیر شایسته باشد (بنگرید به فصل 4.)

روحیه همبستگی - فایول در مقام یک فرانسوی خوب به روحیه همبستگی معتقد بود. وی احساس کرد که همه سازمانهای موفق تنها زمانی باقی می مانند که احساس وحدت در میان گروه حاکم شود و نیز احساس کرد که سازمانهای پویا به صورت یک گروه با بحرانها روبرو می شوند. (بنگرید به : فصول 9 ، 10 و 11.)

من کار فایول را تأیید می کنم چرا که اندیشه های او از زمانی که وی کتابش را به چاپ

رساند، در پی ریزی مطالبی که نویسندگان درباره مدیریت قلم زده اند، مانند مطالب همین کتاب، نقش داشته است.

اغلب با مقالاتی مواجه می شوید که این پرسش را مطرح می کنند: آیا مدیریت هنر

است یا علم؟ معمولاً در این مقاله ها چنین نتیجه گیری می شود که به رغم وجود عناصر علمی فراوان، مدیریّت در تحلیل نهایی یک هنر است. هر چند شما می توانید مفاهیم اساسی، اصول، عملیات و فنونی را که فایول و دیگران توصیف کرده اند فرا بگیرید، امّا

هر موقعیّت مدیریتی، موقعیّتی منحصر به فرد است. حتّی هنگامی که موقعیتهای خاص شبیه به هم می نماید، افراد درگیر، اعم از آن که واقعاً یا فقط در گذر زمان درگیر باشند

متفاوتند. بنابر این، آنچه دیروز نتیجه بخش بوده ممکن است امروز مئور باشد یا نباشد.

توانایی شما برای ارزیابی درجات دگرگونی، هنر واقعی مدیریت است.

در مقام یک مدیر، ناچارید در موقعیّتهای مختلف نقشهای مختلفی ایفا کنید. عبارت «من ناگزیرم چند کلاه بر سرم بگذارم» بیش از آنچه اکثر مردم تشخیص می دهند. حقیقی است. هنری مینتزبرگ⁽¹⁾هنگام بحث درباره آنچه مدیران انجام می دهند ده نقش3

اساسی را مشخص می کند : (1) رئیس تشریفاتی، (2) رهبر، (3) رابط، (4) ناظر، (5) مأمور ابلاغ ، (6) سخنگو، (7) (کارفرما)، (8) رسیدگی کننده به آشوبها، (9) تخصیص دهنده منابع، و (10) مذاکره کننده.

هر چند تعدادی از این نقشها عناصر فرآیند سیاسی را در خود دارند، امّا برای کتابداران کتابخانه های عمومی نقشی دیگر را هم باید به صورت مینتزبرگ افزود و آن، سیاستمدار است. جای شگفتی نیست که مدیران با توجه به این نقشها، متفق اند که مدیریت هنر است نه یک روش علمی. به این دلیل، در این کتاب جنبه رفتارگرایانه در ارتباط با فعالیتهای کارکردی مطرح شده است.

ماهیّت سازمانهای رسمی

چند کلمه ای درباره ماهیّت سازمانهای رسمی کمک خواهد کرد تا بافتی را که در آن فعالیتهای رفتاری و کارکردی صورت می گیرد مشخص کنیم. سازمانهای رسمی واحدهایی اجتماعی اند که برای نیل به اهداف مشخصی تشکیل شده اند. افراد به این دلیل به این سازمانها می پیوندند که اهداف این سازمانها تا حدی مشابه اهدافی است که

آنان خود آرزو دارند به صورت شخصی یا حرفه ای (یا هر دو) بدانها دست یابند. با رشد

و تحوّل یک سازمان، اهداف اولیه سازمان تغییر خواهد کرد و ممکن است به حدی دگرگون شود که مئوسان آن در شناخت سازمان قدیمی خود دچار مشکل شوند. بنابر این سازمانهای رسمی دو ویژگی اساسی دارند: (1) این سازمانها برای نیل به هدف مشخصی تشکیل شده اند. (2) این هدف ممکن است در طول حیات سازمان بارها و بارها تغییر کند.

با پیچیده تر شدن یک سازمان یکی از اهداف ممکن است با هدف دیگر تضاد پیدا کند. جامعه خود از هزاران سازمان تشکیل شده است که اهداف بسیاری از آنها با اهداف

سازمانهای دیگر در تضاد است. افزون بر آن اهداف شخصی اعضای سازمانها بندرت با اهداف سازمانی هماهنگی کامل دارد، بویژه آن که هر فرد درصدها سازمان عضو است (رسمی و غیررسمی، عضویت داوطلبانه و غیر داوطلبانه). همان گونه که براحتی معلوم می شود ویژگی عمده دیگر سازمانها وجود تضادهای گسترده است.

تعدادی از مقاله های مربوط به مدیریت، در دهه 1960 و اوایل دهه 1970 درباره مهار تضاد نوشته شده - که در نظر برخی موضوع اصلی مدیریّت است. فرض کنیم که تضاد یک واقعیّت زندگی است، امّا تظاهر به این که تضادتنها عنصر زندگی است همان قدر ساده لوحانه است که فرض کنیم ابدا تضادی وجود ندارد. آنچه باید بدانیم این است که یک رشته میانکنشها دائما صورت می گیرد:

میانکنش افراد با محیط

میانکنش افراد با یکدیگر

میانکنش افراد با سازمانها

میانکنش سازمانها با یکدیگر

میانکنش سازمانها با محیط

از آن جا که بین مردم و سازمانها وابستگی وجود دارد و عکس العملی ایجاد می کند، بدیهی است که مدیریّت مسأله ای پیچیده است.

تضاد علل متعددی دارد. توانایی شناخت منشأ اصلی آن می تواند به مدیر کمک کند که وظایف خود را به نحو مئورتری انجام دهد. شاید منشأ اصلی تضاد رقابت بر سر منابع باشد، زیرا تمامی منابع سازمانی از نظر کمیّت محدودند. در طول هر دوره معین،

برخی منابع بیش از منابع دیگر در دسترس است، امّا نمونه در دسترس بودن و تقاضا در نوسان است. در دهه 1950 کتابخانه ها به منابع مواد، تسهیلات فیزیکی و سرمایه برای حمایت از آزادی تفکر اهمیّت می دادند. در دهه 1960 کارکنان سازمان و در دهه 1970 پشتوانه مالی منشأ اصلی مشکل بود: دهه 1980 قابل پیش بینی نیست.⁽¹⁾

رقابت بر سر منابع کمیاب هم در داخل و هم در خارج سازمان پیش می آید و رقابت میان سازمانهای مشابه می تواند بسیار شدید باشد. از آن جا که بیشتر کتابخانه ها مئوسات دولتی اند، برای تأمین سهم بیشتری از مالیاتِ اخذ شده (یا برای نگاه داشتن سهم حاضر خود) هر ساله در گیرمنازعه اند. به دلیل آن که هر اداره تمام پولی را که می تواند مورد استفاده قرار دهد در درخواست خود توجیه می کند، و از آن جا که هر درخواست پشتیبانهای فعّالی خواهد داشت، کتابخانه بر سر هر ریالی که تقاضا دارد با دیگر کتابخانه ها رقابت می کند. مجموع پولی که همه اداره ها درخواست می کنند، معمولاً از پول موجود بیشتر است، لذا هر یک از اداره ها سعی می کند ثابت کند که مستحق این درخواستهاست و در نتیجه ممکن است تضاد پیش آید (و اغلب پیش می آید).

همچنین ممکن است درون یک سازمان، میان واحدهای تشکیل دهنده آن، بر سر منابع، رقابت پیش آید. شاید کتابخانه تنها یکی از شش مقام جدیدی را که درخواست کرده تأمین کرده و سرپرستان بخشها درصدد باشند دلیل پذیرفتن عضو جدید را نزد خود، توجیه کنند. در این مورد مانند تضاد میان اداره ها، مدیر (تصمیم گیرنده) باید تشخیص دهد که هر تصمیمی ممکن است تنش و تضادی ایجاد کند که احتمالاً مدّتی به طول می انجامد. بدیهی است که رقابت بر سر منابع این دعوا را تشدید می کند. مدیر باید

سعی کند از اثرات دراز مدّت چنین تضادهایی اجتناب کند.

شکل دیگر تضاد - که میان صف وستاد پیش می آید - درون سازمان شکل می گیرد و گاه بعمد تشدید می شود. در یک کتابخانه، این نوع تضاد اغلب میان کارمندان نظامها و واحدهای صف پیش می آید. کارمندان نظامهایی که سعی می کنند موجبات ارتقای کتابخانه را به عنوان یک کل فراهم کنند، معمولاً دید وسیعتری نسبت به کارمندان

عملیاتی دارند. هنگامی که یکی از اعضای نظامها تغییری را در یک بخش توصیه می کند و هنگامی که عضو نظام و کارمندان آن بخش می دانند که این به معنای کارآیی کمتر بخش خواهد بود (حتّی اگر به معنای کارآیی بیشتر کتابخانه باشد)، مخالفت شدیدی از سوی

بخش ابراز خواهد شد که امری طبیعی است. کارمندان عملیاتی آن بخش مایل نیستند کارآیی کتابخانه کمتر باشد، امّا مایل هم نیستند که کارخود آنها با کارآیی کمتری انجام

شود. وظیفه مدیر است که مشخصی کند کاهش کارآیی آن بخش جریمه ای در پی نخواهد داشت. اگر چه تضادی که پیش می آید در این جا تشدید می شود، زیرا کارمندان عملیاتی بخش مذکور مسأله کارکرد کلّی سازمان را فراموش کرده اند، امّا برای هر کس که در این نظام کار می کند کارکرد و عملیات کلّی باید در اولویّت نخست باشد.

گاه چند کارمند عملیاتی درخواستهای تضاد برانگیزی را به سرپرستی واحد ارائه می دهند. از آن جا که هر واحد هدف و مسئولیتهای خاص خود را دارد، سرپرست واحد اغلب برای هر درخواست اهمیّتی قائل می شود امّا هرگز نباید اجازه داد که چنین امری روی دهد. مدیر کل باید همه اولویّتها را تعیین کند و به کل سازمان اجازه دهد که از تخصصهای واحدهای صف و ستاد استفاده کند.

نوع دیگر تضاد از تفاوتهای موجود در زمینه کار و نیازها ناشی می شود. در یک کتابخانه یکی از روشنترین نمونه های این امر را می توان در جستجوی کتابشناختی دید. بخشهای فراهم آوری مواد می توانند بدون جستجوی دقیق کتابشناختی که اغلب مورد نیاز بخشهای فهرست نویسی است، کتابها را فراهم کنند. اغلب بحث بر سر آن در می گیرد که کی، کجا و چگونه این جستجو باید انجام شود. اگر بخشهای فراهم آوری مواد، جستجو را به طور کامل انجام دهند، بیش از زمانی که برای رفع نیاز بخش فهرست نویسی لازم است، وقت صرف می شود. اگر بخش فهرست نویسی جستجو را انجام دهد، جریان کار فهرست نویسی پیشرفت خواهد کرد، امّا فرآیند واقعی فراهم آوری ممکن است کند شود. در هر مورد، یکی از بخشها کار دیگر را انجام می دهد، که تقریباً به طور اجتناب ناپذیر به تنش و تعارض می انجامد.

اگر قرار باشد سازمانها کارآیی داشته باشند، تضاد، منشأ آن هر چه باشد، باید مهار شود. افرادی که در مقام مدیریّت قرار، می گیرند، باید تحمل موقعیتهای متضاد را داشته

باشند. مدیر باید منشأ و ماهیّت تضاد را بشناسد، نباید از دست و پنجه نرم کردن با مشکلات هراس داشته باشد و هنگام درگیر شدن با مشکلات باید آرامش داشته باشد.

روشهای کنار آمدن با موقعیّتهای متضاد از استفاده از قضاوت شخصی تا تلاش برای گفتگو و چانه زدن و تا توافق به هر شکل ممکن که بسیار متداول است، تفاوت می کند.

مردم در سازمانها

کوشش برای نیل به هدف همراه با سایر مردم یا از طریق آنها یک فعالیت عمده انسانی است و بیشتر افراد به نحوی همراه با دیگران کار می کنند. اگر در تعریف سازمان

بگوییم که سازمان متشکل از دو یا چند نفر است که برای رسیدن به هدفی خاص با یکدیگر کار می کنند، می توانیم بگوییم که هر کس عضو چند سازمان است. اعضای سازمانها برای رسیدن به هدف مورد نظر خود باید به صورتی سازنده و وابسته به یکدیگر، بر هم اثر متقابل داشته باشند، هر چند درجه سازماندهی و وابستگی میان اعضا همیشه در حال تغییر است، امّا هر جا دو نفر در پی هدفی مشترک باشند، در سازمان آنها باید تاحدی ساختار و وابستگی میان اعضا وجود داشته باشد.

بنابر مدارک فراوانی که انسان شناسی، باستان شناسی و تاریخ در اختیار ما می گذارد، وجود سازمان ضروری است. در واقع یافته های این رشته ها این بحث را تقویت می کند که عضویت رسمی و غیر رسمی در سازمانها، همه مراحل زندگی یک فرد را مشخص می کند. همان گونه که اتزیونی (1964) و دیگران اشاره کرده اند، هیچ کس واقعاً مرده محسوب نمی شود مگر آن زمان که دولت به طور رسمی این واقعیّت را گواهی می کند. بحثی کوتاه در مورد چند نوع از بسیاری از انواع سازمانهایی که یک فرد بدانها وابسته

است، این پیچیدگی و ماهیّت فراگیر را نشان می دهد.

گروههای اقتصادی فقط محل استخدام یک فرد را شامل نمی شود، بلکه بانکها، صدوقهای پس انداز و وام و اتحادیه های اعتباری را نیز در بر می گیرد داشتن یک برگه اعتباری نشانگر عضویّت در یک گروه اقتصادی است. در این مثالها هرگروه نمایانگر ساختاری است که برای رسیدن به هدف (اهداف) اقتصادی خاص به وجود آمده است، اهدافی که هر یک از اعضا مایل است بدان برسد (اعم از آن که خدمات باشد یا تولید)،

سازمان خود در برابر ارائه خدمات یا تولید کالای مورد نظر انتظار سودی دارد.

گروههای مذهبی بر اشخاص اثر می گذارند و این تأثیر حتی افرادی را که به گروههای رسمی وابسته نیستند در بر می گیرد. تعطیلات مذهبی و رعایت آنها بر رفتار سازمانها و افراد تأثیر می گذارد، در نتیجه حتّی یک فرد غیر مذهبی از تأثیر هیأتهای

رسمی مذهبی بر کنار نیست.

مئوسات دولتی از هر نوع (از جمله نظامی) همواره بر افراد تأثیر می گذارند. عضویت در چنین سازمانهایی همیشه داوطلبانه نیست؛ افراد تنها با زندگی کردن یا کار کردن در یک منطقه خاص عضو این سازمانها می شوند. سایر گروههای سازمانی عبارت اند از : آموزشی و اجتماعی و سیاسی.

پیتر دراکر⁽¹⁾در چند کتاب خود چهار اصل تولید را چنین توصیف کرده است: تولیدتک محصولی، تولید انبوه ثابت، تولید انبوه متغیرّ و تولید «جاری»4 هر چند این اصول از طریق بررسی تولید صنعتی پی ریزی شد، امّا برای تولید اطلاعات و آنچه بتوان «کار اطلاعاتی» نامید نیز به همان صورت به کار می رود. کتابخانه ها و بیشتر سازمانهای خدماتی در قالب سازمانهای تک محصولی قرار می گیرند. اگر کتابداران تعریف این قالب را به خاطر بسپارند، قادر خواهند بود فعالیتهای خود را به بیشتر فعالیتهای دیگر

ارتباط دهند به نحوی که برای مدیران و سیاستمداران خارج از محدوده کتابداری قابل درک باشد.

دراکر کار تک محصولی را فعّالیتی کار بر توصیف کرده است:

«حتّی» هنگامی که کار بسیار مکانیزه است - و با خودکاری تناسب کاملی ندارد. سرمایه گذاری ثابت در قیاس با هزینه کارگر نسبةً کم خواهد بود. امّا این کار انعطاف پذیری زیادی دارد. هزینه های همه محصولات انفرادی بالاست، امّا نقاط سر بسر پایین است. تولید تک محصولی می تواند با ستاده کم یا با نوسان قابل ملاحظه ای در ستاده عمل کند. چنین کاری مهارت زیادی می طلبد، امّا کمتر به داوری نیاز دارد، یا اصولاً نیازی ندارد.5

به استثنای عبارت آخر در جمله پایانی، این تصویر صحیح از کار کتابخانه است. کتابخانه 50 درصد از بودجه خود را به حقوق و استفاده کارمندان اختصاص می دهد.

سرمایه گذاری ثابت در مقایسه با هزینه های کار کم است و (اگر واقعاً محاسبه شود) هزینه های واحد برای ارائه خدمات به افراد بالاست. معمولاً کار در کتابخانه بر خلاف

آنچه دراکر در این مورد معتقد است به مهارت و قدرت داوری زیادی نیاز دارد.

مدیریّت کتابخانه به مثابه یک فعالیّت کاربر، حتّی بدون در نظر گرفتن مراجعه کنندگان اهمیّت زیادی برای افراد و روابط میان آنها قایل است. امّا به دلیل پیچیدگی

روزافزون و تعداد در حال رشد سازمانها باید توجه داشت که آیا سازمانها بر افراد نظارت می کنند یا خیر، این امر ما را به دو جنبه اساسی مدیریّت رهنمون می شود: فعّالیتها و مردم. مادام که مدیر کاملاً از انشعابهای ذاتی در سازمانها و در میان مردم آگاه باشد و مادام که سعی کند توازن میان نیازهای این دو را حفظ کند، مردم تحت نظارت سازمانها هستند. هنگامی که این توازن به نفع فعالیّتها به هم می خورد، مردم دیگر در

مهار سازمانها نیستند. سازمانی که آزادی و ارزش فرد را تهدید کند، در وضع متوازنی قرار ندارد.

سائول گلرمن⁽¹⁾این وضع را در نوشته زیر خلاصه کرد:

بنابر این ما به شکلی بر می گردیم که سازمانها همواره با آن روبرو بوده اند و تا زمانی که متشکل از مردم باشند با آن روبر خواهند بود. سازمان با مهار استعدادهای افراد و استفاده از آن موجودیّت می یابد، تلاش می کند و به بقای خود ادامه می دهد. مشکل سازمان آن است که بدون ممانعت از رشد استعدادها یا چرخاندن آنها بر ضد خود، باید این کارها را انجام دهد. این عمل که توازنی دائمی ایجاد می کند، بر عهده مدیر است؛ بویژه آن دسته از اعضای مدیریّت که در سطوح پایین تر

هستند و نفوذ آنها بر کارمندان بی واسطه تر است.6

با گفته رابرت تاون سند⁽²⁾که در مقدمه کتابش با عنوان بر فراز سازمان⁽³⁾درباره

مردم و سازمانها نگاشته است موافقم: «راه حل دوّم، مبارزه چریکی منفی است که شدید نیست. سازمانهایی را که در آنها به خدمت اشتغال داریم ویران کنیم. تنها بخشهایی را باقی بگذاریم که در خدمت ما هستند.»7 معدودی از مردم منکر وجود

عوامل ضد مردمی در سازمانها هستند. با وجود این هنگامی که فردی کلّ ساختار سازمانی را تهدید کند، بسیاری از مردم به دفاع از وضع موجود بر می خیزند. امّا اگر انرژی خود را صرف تصحیح عناصر ضد مردمی کنیم و میان مردم و اشیا توازن بر قرار سازیم، آنگاه تقریباً همه در سازمان به این فرآیند کمک خواهند کرد. کتابخانه ها و کتابداران مردم گرا هستند و کمی آگاهی بیشتر از فنون مدیریّت تنها چیزی است که برای

کتابخانه ها لازم است تا به سازمانهای مردم گرای مئوری تبدیل شوند.

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

3. تاریخچه و سبکهای مدیریت

اشاره

اگر مدیریّت را به عنوان یک هنر بپذیرید، نیازی نیست بگوییم که شما خود باید سبک مدیریّت خودتان را پدید آورید. بعلاوه هنگامی که از یک نقش مدیریّت به نقش دیگر می پردازید، در آن سبک دگرگونیهای جزئی به وجود خواهد آمد. اگر با نکته اساسیِ این کتاب موافقید که مردم مهمترین منبع یک سازمان هستند، در این صورت درک می کنید که هر شخص موجودی منحصر به فرد است و به همین دلیل شما در مقابل همگان به طور یکسان پاسخگو نیستید. در اصل با تغییر موقعیّتها و مردمی که در آن موقعیتها قرار دارند، شما نیز سبک خود را تغییر می دهید. نتیجه این عبارت که مدیریت

یک هنر است، آن است که چیزی به عنوان یک شیوه «صحیح» وجود ندارد. شاید شما در موقعیتی دو نفر را با شخصیتها و شیوه های مختلف مدیریّت دیده باشید که سازمانی واحد را به نحو مئوری اداره کرده اند، چنین تجربه ای روشنترین گواه این امر است که در

یک موقعیّت کاری، شیوه های مختلف می تواند کارآمد باشد.

مدیر مبتدی باید قدرتها و ضعفهای شخصی خود را ارزیابی کند و این پرسشها را از خود بپرسد: چه کاری را دوست ندارم در حقّم انجام دهند؟ چه نوع دستور یا نظارتی را می پسندم؟ چه نوع دستورهایی مرا آشفته نمی کند؟ آیا می توانم (و چگونه) به کسی بگویم که کار خود را خوب یابد انجام داده است؟ با پاسخ دادن به این پرسشها می توانید

شیوه خاص مدیریّت خود را فراهم آورید. امّا با دگرگون شدن شما، این شیوه تغییر خواهد کرد. هنگامی که از کار کناره گیری کنید ممکن است شیوه نخست مدیریّت خود

را تشخیص ندهید.

تغییرات شیوه شخصی براساس اندیشه هایی صورت می گیرد که درباره چگونگی روبرو شدن با مسأله مدیریّت وجود دارد. در این فصل روشهایی مورد بحث قرار می گیرد که برای روش یا شیوه شخصیِ شما در مدیریت اندیشه هایی در اختیارتان خواهد گذاشت واژه روش در این فصل به منزله یک اصطلاح کلّی برای اندیشه مفهوم،

فلسفه، مکتب و شیوه به کار می رود. یکی از مشکلاتی که در متون مدیریّت دیده می شود آن است که نویسندگان معمولاً از واژه هایی چون مکتب، شیوه و فلسفه به طرق مختلف استفاده می کنند. بنابر این ممکن است کتابهایی را ببینید که در یکی نویسنده آن

از واژه مکتب و در دیگری از واژه فلسفه برای یک مفهوم یا یک روش استفاده کرده اند. دلیل استفاده نگارنده از واژه روش آن است که همه اندیشه های مورد بحث در این فصل نحوه نگرش و رویکرد به رشته مدیریّت را نشان می دهند.

در این فصل همه روشهای مدیریّت مطرح نشده است چنین تحقیقی کتابی دو برابر کتاب حاضر را در بر خواهد گرفت. قبل از بحث درباره برخی از روشهای مدیریّت، تاریخچه مدیریّت به طور مختصر به ترتیب بررسی خواهد شد. همه روشهای مورد بحث در گذر زمان و در نتیجه تأثیرات پیشرفت تاریخی این رشته به وجود آمده است.

تاریخچه تفکر مدیریّت

اشاره

تاریخچه مدیریّت را می توان به چهار دوره تقسیم کرد؛ دوره پیش از مدیریّت علمی، دوره مدیریّت علمی، دوره روابط انسانی، و دوره هم نهاد (سنتز). عنوانها و تاریخ این

دوره ها که در متون مدیریّت مورد بحث قرار می گیرد، تفاوتهای جزئی با یکدیگر دارد. امّا در مورد ویژگیهای عمومی هر یک از این دوره ها توافقی نسبةً کلّی وجود دارد. روش

مدیریت در کتابخانه از همین نمونه تبعیّت کرده است. (چند سالی از روشهای متداول در

تجارت و صنعت، امّا در امتداد همان خطوط اصلی پیروی شده است). اگر چه تعداد کمی از کتابخانه ها ظاهراً در جهت مدیریّت هم نهاد (سنتز) حرکت می کنند، امّا تاکنون

مدارک چندانی که مئود دوره هم نهاد در علم کتابداری باشد به دست ما نرسیده است.

دوره پیش از مدیریّت علمی - پیش از 1880

دوره پیش از مدیریت علمی را می توان به صورت صفی طولانی از بردگانی تصویر کرد که عرق ریزان قطعه سنگی آهکی را با زحمت زیاد به سوی یک هرم می کشند و در امتداد این صف «مدیران» شلاقهای خود را تکان می دهند. این دوره را دوره استبدادی نامیده اند. برای مدیر بودن شخص فقط باید مستبد می بود. البته استثناهایی وجود داشت، امّا تکیه زیاد بر قدرت مطلق العنان، شاخص این دوره است.

طیّ این دوره طولانی، برای تغییر وضعیّت بسیاری اقدامات متهورانه و قابل ملاحظه به وسیله سازمانها و از طریق تلاشهای مشترک افراد صورت گرفت. برجهای بلند پلکان وار خاورمیانه، اهرام مصر و آمریکای مرکزی، دیوار بزرگ چین و جاده ها و ابنیه

پرو گواه این واقعیت است. این آثار انعکاسی از استفاده بیش از حد از کار انسانی است و هر یک احتمالاً با استفاده از فنون مدیریت که بشدّت بر زور متّکی بوده ساخته شده است. همچنین می دانیم که در دنیای قدیم برای چنین کارهایی از بردگان استفاده می شده است. (هر چند مشخص نیست که در دنیای جدید هم این مورد وجود نداشته است). با وجود این احتمالاً این تلاشهای سترگ سازنده در دوران کهن عمدةً بر خودکامگی و زور متّکی بوده است. نتایج اغلب دیدنی است. امّا تعداد محدود چنین اماکنی نمایانگر ضعف این روش است - هماهنگی میان مدیران و کارگران امری نادر بوده است.

ظهور صنعت گرایی و نظام کارخانه ای اوّلین بارقه تفکر درباره مهارت مدیریّت را به وجود آورد. بررسی اریک رول⁽¹⁾(1930) نشان می دهد که در سال 1805، حداقل یک

کارخانه در بیرمنگام انگلستان، اقداماتی «نوین» را در عملیات خط زنجیر⁽²⁾به کار گرفت. این نظام پرهزینه، تقریباً با هر نظامی که امروزه مورد استفاده قرار می گیرد برابری

می کرد. «سازمانی بود به نفع مدیریت که هرگز مهارت فنّی صنعتگری که در آن کار می کرد بر مهارت مدیریّت اولویّتی نداشت»1

برخی از ویژگیهای نظام کارخانه ای به طور اجتناب ناپذیر به پدید آمدن برخی مفاهیم مدیریّتی انجامید. به دلیل مشکلات بزرگی که صاحبان - مدیران کارخانه با آن روبرو بودند، تلاش زیادی صرف فعالیتهای هماهنگ کننده برنامه ریزی و تصمیم گیری شد. با جابجایی رابطه سنّتی مالک - کارگر نظامی به وجود آمد که در ارتباط با هر گروه،

از روشهای رسمی تبعیّت می کرد. (و سرانجام منجر به پدید آمدن اتحادیه گرایی شد). تضاد، ویژگی اساسی رابطه کارفرما، کارگر بود، مهار و نظارت، موضوع مورد بحث برای عملیات موفق کارخانه بود و سود به یک مسأله عمده تبدیل شد. از آن جا که سرمایه گذاری ثابت در همه مراحل عملیات افزایشی عمده یافت، نظارت بر هزینه، ستاده و داده باید بدقّت هماهنگ می شد. بنابر این، قدرت و اختیار هنوز حائز اهمیّت بود؛ زیرا حربه اقتصادی در دست مالک - مدیر بود. کارگران بخوبی از این واقعیّت آگاه

بودند. با وجود این تعداد بسیار کمی از شرکتها که تنها بر اختیار اتکا داشتند در طول این دوره موفق بودند. عناصری چون برنامه ریزی، توانایی انتخاب کارگران خوب و قابلیّت ادامه خدمات نیز از اهمیّت برخوردار بود. بنابر این قبل از تلفیق برخی از روشهای موفق

تکراری در یک شکل واحد، فقط مسأله زمان مطرح بود.

اگر صفی از بردگان که عرق می ریختند و کار می کردند ویژگی دوره پیش از مدیریت علمی بود، شاخص دوره دوّم یعنی دوره انقلاب صنعتی، سوار کرد دستگاهها، عملیّات خط زنجیری، چرخش چرخ دنده ها، بالا رفتن بخار و توده های انبوه کالا بود. واژه کلیدی این دوره مکانیکی بود. بیشتر مفاهیم مدیریّت این دوره بر جنبه های سازمانی کار

تأکید داشت، بویژه جنبه هایی که به تولید کالاها مربوط می شد.

انقلاب صنعتی دوّم چه بود؟ به نظر برخی از مئوفان، پردازش اطلاعات و خودکاری

و به نظر برخی دیگر پیدایش مدیریّت علمی، صرف نظر از آن که هر یک از این دو مقوله چه جایگاهی دارد، کار افرادی چون فردریک وینسلوتیلور⁽¹⁾، فرانک ولیلیان گیلبرت⁽²⁾و هنری گانت⁽³⁾بدون تردید در تکوین نظریه و روش مدیریّت علمی، کاری اساسی بود.

تاریخ دقیق آغاز این دوره و نیز این مسأله که چه کسی چه چیز را نخست انجام داد مورد سئول است، امّا به طور کلّی، تصور می شود که تیلور کسی است که شیوه ای علمی برای مدیریّت بنیان گذاشت.

تیلور و پیروانش

فردریک وینسلوتیلور کار خود را در سال 1874 در یک تعمیرگاه ماشین به عنوان شاگرد مکانیک آغاز کرد در سال 1878 در شرکت میدوال استیل⁽¹⁾در سمت کارگرشروع به کارکرد امّا مدّتی کوتاه در این شرکت به عنوان کارگر فنی کار می کرد. تیلور

بتدریج به سمتهایی چون رئیس گروه، سرکارگر تعمیرگاه، سر کارگر فنّی و طرّاح اصلی برگزیده شد. در طول شش سال تیلور به مهندسی ارشد شرکت رسید. تیلور همچنین ضمن کار در شرکت به صورت مکاتبه ای به تحصیل در رشته علوم پرداخت. او بسرعت مدارج ترقّی را پشت سرگذاشت چرا که بر تولید تأکید می کرد و می دانست که در بهترین شرایط چه بکند. در نتیجه بدان سبب که به حداکثر تولید اهمیّت می داد به عنوان ضد کارگر شهرت یافت. امّا نگرش اصلی او را نسبت به موقعیّت کاری در عبارات زیر می توان مشاهده کرد.

هنگامی که مردی پر انرژی چند روزی در کنار مردی تن پرور کار می کند، به طور منطقی این پرسش او جوابی ندارد: «چرا وقتی این کارگر تنبل به اندازه من حقوق می گیرد و فقط نصف من کار

می کند، من باید سخت کار کنم؟»2

به نظر تیلور منشأ اختلاف میان کارگر و مدیریّت در تعریف کار روزانه منصفانه نهفته بود، هر چند که بر آوردهای هر دو گروه تنها بر برداشتهای کلّی استوار بود. مشاهدات تصادفی از محیط کار، مختصری از کار را انجام دادن، یا دانستن ارقام در موقعیّتی که بازده عملیات بالاست، همه موجب می شد که نظر مدیران عاری از سوگیری نباشد. از سوی دیگر کارگران «می دانستند» که مدیریّت انتظارات بسیاری دارد. مدیران با استانداردهای عینی راضی می شدند و کارگران می کوشیدند تا به سطح معیّنی از تولید برسند (زیرا در این صورت مبلغ بیشتری دریافت می کردند). تیلور برای نیل به این هدف

بررسیهایی درباره زمان و حرکت⁽¹⁾انجام داد تا کار روزانه منصفانه را برای یک وظیفهمعیّن تعریف کند. امروزه بسیاری از فنون اساسی او هنوز هم مورد استفاده است (در فصل 15 کاربرد این فنون در مسائل کتابخانه مورد بحث قرار گرفته است).

عنصر دوّم در نظام تیلور طرح جدید پرداخت حقوق بود. در این طرح از دستمزد تشویقی⁽²⁾استفاده می شد، زیرا به طور بدیهی کارگران مایل نبودند، در مقابل دستمزدیکسان کار بیشتری انجام دهند. تیلور در این جا پاره کاری نسبی⁽³⁾را پیشنهاد کرد. به اینترتیب هنگامی که کارگران کار را در حد استاندارد تثبیت شده انجام می دادند به طور یکسان دستمزد می گرفتند امّا چنانچه بیش از حد استاندارد کار می کردند، دستمزد بیشتری دریافت می داشتند (صاحبان صنایع تولیدی به دلیل تولید اضافی می توانستند از عهده این کار بر آیند). امّا با ارائه این طرح دو مسأله پدیدار شد. نخست این فرضیه بود

که میزان استاندارد کار برای کارگران منطقی و قابل قبول باشد و دیگر آن که در زمانی که کارگران کار را در حد استاندارد انجام نمی دادند آنچه پیش می آمد قابل پیش بینی نبود. از کار افتادن واقعی ابزار، تأخیر در ارائه ابزار لازم، بیماری و نظایر آن همه عواملی بود که می توانست مانع از رسیدن کار کارگر به حد استاندارد شود. چنین بیعدالتیهایی در

صورت ادامه می توانست معضلات واقعی اقتصادی و مشکلات اخلاقی به وجود آورد. هنری گانت با طرح خود مبنی بر کار - و - پاداش برخی از این مشکلات را حل کرد. بر این مبنا کارگران در قبال کاری معیّن، اعم از آن که میزان کار ایشان در حد استاندارد باشد یا نباشد، یک حقوق پایه دریافت می دارند و زمانی که از حد استاندارد بیشتر کار کنند، به

آنان پاداش تعلّق می گیرد.

به نظر من هیچ کتابخانه ای از نظام نرخ پاره کاری⁽⁴⁾استفاده نمی کند، هر چندبخشهایی را دیده ام که می توان این نظام را در آن جا آزمایش کرد. اگر چه کتابخانه احتمالاً نمی تواند کار اضافی را از نظر مالی جبران کند، امّا از وقت می توان سود جست. از دادن

مرخصی می توان به عنوان یک انگیزه بویژه برای برخی از وظایف که بیش از حدِ معمول

و جاری انجام می شود استفاده کرد.

افراد بسیاری در رشته مدیریت علمی نقش داشته اند. گانت همچنین فنونی در مورد تهیه جدول حقوقی ابداع کرد. که هنوز هم نام وی را به همراه دارد (برای مطالعه بیشتر

در مورد جدولهای حقوقی گانت بنگرید به: فصل 15). امّا شاید خانم و آقای گیلبرت مشهورترین نوآوران در این زمینه بودند (که با اندیشه خرید به صورت دو جینی ارزانتر

است شهرت یافتند) سایر چهره های عمده در این زمینه عبارت بودند از سی برتراند تامپسون⁽¹⁾اچ.امرسون⁽²⁾و اِی.پی. اسلوان⁽³⁾امروزه بیشتر کار در تحلیل نظامها وجریان کار بر فنونی استوار است که این افراد و دیگران مطرح کرده اند. به طور مسلم تنها به این دلیل که مدیریت علمی بر وظیفه بیشتر تأکید می ورزد تا انسان، نباید فواید آن را از نظر دور داشت.

هدف اصلی مدیریت علمی انجام کار بیشتر به صورتی مئور است. تولید، کارآیی و جلوگیری از اتلاف مورد تأکید است. لذا به نظر می رسد که به انسانها هیچ توجّهی نشده

است. اتهام «ضد مردمی» بودن مدیریت علمی تاحدی صحیح است امّا تنها در پرتو آگاهی و شناخت بیشتر است که چیزی بیش از عوامل مادی مردم را به کار ترغیب می کند.

این بحث نشان دهنده یکی از نقایص شیوه مدیریت علمی است و آن فرضیه اساسی آن اس-ت که انسان را موجودی اقتص-ادی می داند. تیلور فرض کرد که کارگر و مدیر هر دو باید از نظریه او استقبال کنند زیرا هر دو از نتایج آن بهره مند می شوند. در عین حال عوامل دیگری هم بر کار کرد اثر می گذارد. شرایط کار، روابط میان افراد، فشارهای اجتماعی، پذیرش گروهی و نظرهای اتحادیه نیز نقشی مهمی در میزان کار انجام شده دارد.

دوره روابط انسانی ، 1950 - 1927

دوره روابط انسانی را با یک رشته تصاویر که بسرعت تغییر می کنند بخوبی می توان نشان داد: تصاویری از تیم بولینگ ما تیم فوتبال شرکت، چایخانه شرکت و بحثهای با روحی که در ساعات استراحت بین کار میان کارگران در می گیرد. این تصاویر اندکی دور از ذهن است، امّا بوضوح نمایانگر محیط کار می باشد. این دوره واکنشی بود علیه تأکید

بیش از حدّی که در دوره مدیریت علمی بر تولید می شد. در دوره جدید کارگر به عنوان یک واحد بی احساس و بی هویّت تلقی نمی شد که همانند یک قطعه لگو⁽¹⁾باید با نمونه های سازمانی تطبیق داده می شد. انسان گرایی بهترین ویژگی و التون مایو⁽²⁾احتمالاًمئورترین چهره این دوره بود.

مایو عضو یک گروه پژوهشی از دانشکده مدیریت بازرگانی، دانشگاه هاروارد بود که مدّتی طولانی در کارخانه هاثورن⁽³⁾وابسته به شرکت وسترن الکتریک⁽⁴⁾در ایلی نویز

در مورد خستگی کارگران و تولید به بررسی پرداخت. هدف این بررسی تعیین اعتبار یک پیشنهاد بود ( که خانم و آقای گیلبرت مطرح کرده بودند). بر مبنای این پیشنهاد دوره های

کوتاه مدت استراحت، تولید را افزایش می دهد. شرکت وسترن الکتریک دست محققان را در بررسی خستگی کارگران و تأثیر دوره های استراحت بر تولید، باز گذاشت، در نتیجه بررسی 5 ساله، مایو به عنوان پایه گذار نظریه های روان شناسی - اجتماعی صنعتی و روابط انسانی مدیریّت شناخته شد.

در مورد کارهایی چون سوار کردن دستگاههای تقویت کننده و سیمکشی که در کارخانه مزبور انجام می شد، آزمایشهایی صورت گرفت. کار سوار کردن قطعات یدکی را گروهی از زنان و سیمکشی را گروهی از مردان انجام می دادند و هر دو گروه در زمینه تولید پیشرفت خوبی داشتند. این دو گروه از قبل تحت نظر بودند و گزارشهای دقیقی از تولید در هر گروه ثبت شده بود (بدون اطلاع کارگران). سپس گروه تحقیق از کارگران

خواستند که در کار تحقیق مشارکت داشته باشند. داوطلبان برای کار به محلی دیگر که شبیه همان محلّی بود که قبلاً کار در آن جا انجام شده بود (تا آن جا که به تنظیم ابزار کار مربوط می شد) منتقل شدند از آن جا که این تغییر می توانست بر تولید اثر بگذارد تا مدّتی هیچ تغییر دیگری ایجاد نکردند.

سپس یک رشته آزمایشهای معروف مانند : دوره های کوتاه مدّت استراحت، کاهش تواتر دوره های استراحت و طولانیتر کردن فواصل آنها، صرف غذای سبک در صبح و بعد از ظهر، به اجرا گذاشته شد و پس از اخذ نتیجه به آزمایشها پایان داده شد و کارگران

به نظام اوّلیه بازگشتند. امّا صرف نظر از آنچه صورت گرفت [در دوره آزمایشی ]تولید همچنان افزایش یافت. اوقات بیماری و تأخیر به تقریباً 31 سطح بقیه کارکنان و نظارت به

حداقل رسید زیرا گروه آزمایشی قابل اعتماد بودند.

نتیجه آزمایش در کارخانه هاثورن

امروزه آنچه در آن زمان در کارخانه هاثورن وابسته به شرکت وسترن الکتریک روی داد، بسیار روشن است، امّا در آن زمان آنچه در جریان بود برای کسی قابل درک نبود. «نتیجه هاثورن» همان گونه که امروزه مشخص شده؛ در همه بررسیهای انجام شده در مورد رفتار انسانی مشترک است. به همین دلیل مدیران باید در کاربرد نتایج طرحهای تحقیقاتی کوتاه مدت بسیار هوشیار باشند. در اصل، این نتیجه حاصل حضور یک مشاهده گر و آگاهی افراد مورد مشاهده است. فرد مورد مشاهده به دلیل وجود مشاهده گر وظیفه خود را برای مدّتی، یا شاید هرگز به شکلی نمونه انجام نخواهد داد. همچنین هیچ راهی وجود ندارد که دقیقاً بدانیم نتیجه چه خواهد بود: ممکن است کارگران عصبی شوند و بسیار بد کار کنند؛ ممکن است از حد معمول سخت تر کار کنند، یا ممکن است مشاهده گر را به منزله یک تهدید تلقّی کنند و به نحوی انجام وظیفه کنند

که به تصور آنان احتمالاً خطر مورد مشاهده بودن خنثی شود. بدیهی است که برای اعمال مدیریّت مئور بر هر واحد کاری، تحلیل کار ضرورت دارد امّا سرپرست یا مدیر باید از مشکلات بالقوّه ای که ممکن است در نتایج یک بررسی کوتاه مدّت نهفته باشد آگاه باشد.

تأثیر واقعی مایو در نظریه مدیریّت ارائه چشم اندازی جامعه شناسانه از وضع کار

بود. هنگامی که آزمایش کنندگان آنچه را که روی داده بود درک کردند توجّه خود را به جنبه های جامعه شناختی معطوف داشتند. نتایجی که در کارخانه هاثورن به دست آمد و نیز نتایج سایر بررسیها مایو را متقاعد کرد که اعتقاد دیرینه به «فرضیه توده عوام»⁽¹⁾بایدرد شود. بنابر این فرضیه کارگران گروهی از افراد فاقد سازماندهی بودند که هر یک از آنها فقط برای نفع شخصی کار می کرد. اگر مدیران این فرضیه را بپذیرند، در پی آن خواهند بود که به منظور افزایش تولید به آن نفع شخصی رو آورند. امّا کار مایو اهمیّت

گروه را نشان داد و نادرستی این فرضیه را اثبات کرد.

گروههای کاری بویژه در یک جامعه شهری، اغلب به کانون زندگی اجتماعی کارگر

تبدیل می شود. در کتابخانه ها کارمندان دفتری و حرفه ای بخش اعظم زندگی اجتماعی خود را به نحوی وابسته به افراد محیط کار خود یا افراد مربوط به آن محیط می بینند. در

این جا خوب یا بد بودن این مسأله برای جامعه مطرح نیست، آنچه اهمیّت دارد این است که بدانیم این وضع وجود دارد. بنابر این هنگامی که تغییراتی در وضع کار پیش می آید،

حسی قوی خبر می دهد که نه تنها امنیّت شغلی، بلکه امنیّت اجتماعی نیز مورد تهدید است. یک مدیر مردم گرا همواره این واقعیّت را به یاد خواهد داشت.

دوره هم نهاد (سنتز) - 1950 تاکنون

شاخص آشکار این دوره مجموعه ای از تصاویر انسان و ماشین است. که هر یک فوق دیگری قرار گرفته است. به دلیل تغییرات پیشرونده یا قهقرایی مداوم، تشخیص این که کدام تصویر بالاتر از دیگری قرار دارد دشوار است و هیچ یک از تصاویر هرگز به طور کامل محو نشده است.

حق با که بود، تیلور یا مایو؟ پاسخ باید این باشد که هر دو به لحاظ فلسفی تا حدی مردم گرا و نیز تولیدگرا بودند. تیلور نیازها و تفاوتهای فردی و همچنین فشار برابری

[حقوق و مزایای برابر در قبال کار نابرابر] و مایو نیاز به تولید بیشتر را تشخیص داد. تفاوت عمده این دو، دیدگاههای آنان نسبت به چیزی است که بیشترین انگیزش را در افراد ایجاد می کند. ازنظر تیلور مسائل اقتصادی و از دید مایو تشکّل گروهی بیشترین

انگیزش را ایجاد می کرد.

در هر حال تیلور و مایو هر دو، یک عامل مهم را نادیده گرفتند و آن نیازهای «من» فرد بود. نیازهای «من» انسان ممکن است هم بر نیازهای اقتصادی و هم بر نیازهای اجتماعی فرد پیشی گیرد. درست همان گونه که موقعیت کار از سه عنصر تشکیل می شود - مردم، سازمان و محیط - به نظر می رسد انگیزه کار برای فرد از سه عنصر اقتصادی، اجتماعی و شخصی تشکیل شده باشد. با در نظر گرفتن این شش متغیّر می توان فهمید که چرا وضعیّت کاری پر از تناقض است. این شش عامل باید با یکدیگر

در توازن باشند تا احتمالاً شمایی از هماهنگی به دست آید و حتّی بعد از دستیابی به هماهنگی باز هم رگه هایی از تناقض وجود خواهد داشت.

بنابر این یک مدیر خوب نه تنها باید مطالب زیادی در مورد «کالای تولید» سازمان و نظریه مدیریت مربوطه بداند، بلکه دانستن مسایلی درباره اقتصاد، آمار، جامعه شناسی، علوم سیاسی و بسیاری علوم اجتماعی و طبیعی دیگر برای او الزامی است. تقریباً هر زمینه کمکی برای یک مدیر محسوب می شود و کار را سهلتر و وضع کاری کارمندان را خوشایندتر می کند. هیچ کس نمی تواند در همه زمینه ها متخصص باشد، امّا اگر کسی مایل است مدیر باشد باید درباره برخی یافته های مهمتر اطلاعاتی داشته باشد. برای یک کتابدار راه رسیدن به این مقام بالا رفتن از سلسله مراتب سازمانی در کتابخانه است.

حتّی اگر کسی مدیر نشود، چنین دانشی مفید خواهد بود، زیرا کار را روزبروز سهلتر و مئورتر خواهد کرد.

از اویل دهه 1950، تفکّر مدیریّت به سمت تصفیه مفاهیم پیشنهاد شده تیلور و مایو و تلفیق عناصر هر دو مکتب با اندیشه هایی از سایر زمینه ها پیش رفته است. از آن جا که

مفاهیم و نظریه های جدیدی از علوم رفتاری به نظریه قدیم مدیریّت افزوده شده است بسیاری از افراد امروزه از مدیریّت به مثابه فرآیند ترکیبی سخن می گویند.

توسعه مدیریّت کتابخانه

در صفحات قبل، از کتابخانه ها بندرت سخن گفتیم، توسعه مدیریّت کتابخانه اساساً از همان نمونه متداول در تجارت پیروی می کند (امّا از نظر ترتیب زمانی همان مراتب را

طی نمی کند). در توسعه مدیریّت کتابخانه سه دوره اساسی وجود دارد. دروه پیش از سال 1937 ، دوره علمی (1955 - 1937) و دوره روابط انسانی (از 1955 تاکنون). همچنین باید اشاره کرد که این تقسیمات از تقسیمات نظریه کلّی مدیریّت اختیاری تر و همپوشیِ میان دوره ها بسیار زیاد است. هر چند شاید هنوز وقت آن نرسیده که درباره توسعه نظریه های مدیریّت صحبت کنیم یا به تشخیص دوره ها بپردازیم، امّا برخی

مدارک حاکی از آن است که این دوره های تعیین شده نمایانگر تلاش مدیران اداری کتابخانه برای گزینش اندیشه هایی از سایر رشته ها، بویژه نظام مدیریّت و اداره عمومی

است. البته یکی از خطرات چنین گزینشی آن است که بسیاری از مدیران اداری و کتابداران زمینه کافی ندارند تا بتوانند تأثیر کامل برخی از مفاهیم گزینش شده و آزموده

شده در کتابخانه را ارزشیابی کنند. در کتابخانه همان گرایش حاکم است که بیشتر افراد و گروهها دارند؛ گرایشی مبنی بر انتخاب اندیشه یا مفهومی که بیش از همه اندیشه ها و مفاهیم عمومیّت داشته باشد.

مدیریت کتابخانه قبل از 1937

تا اواسط دهه 1930، بیشتر کتابخانه ها از لحاظ مدیریت به شیوه ای مستبدانه و یا حداقل محافظه کارانه اداره می شدند. روند تحوّلات در کتابخانه کُند بود. از کتابداران

ارشد در همه مراحل کار، انتظار تصمیم گیری می رفت. از آن جا که کتابخانه ها معمولاً

کوچک بودند، این مسأله امکان پذیر بود. حتّی در کتابخانه هایی که تعداد کارکنان بسیار

زیاد و مجموعه کتابها بزرگ بود (مانند کتابخانه کنگره، کتابخانه عمومی نیویورک، کتابخانه های هارواد، ییل، کلمبیا، کلولند⁽¹⁾و شیکاگو) و مدیران ناگزیر بودند برخی ازاختیارات خود را تفویض کنند، هنوز تأکید بسیار زیادی وجود داشت که از روشهای گذشته و آنچه در کتابخانه های دیگر صورت می گرفت پیروی شود (کتابخانه ب آنچه را کتابخانه الف موفقیّت آمیز یافته بود انجام می داد. کتابخانه ج آنچه را کتابخانه های الف، ب و پ اعمال می کردند و آنچه را به نظر بهترین می آمد می آزمود).

هر چند روش مشاهده سایر کتابخانه ها امروزه هنوز از امور بدیهی است امّا ممکن

است بهترین روش نباشد. شاید لازم باشد وقت بیشتری را به تفکّر درباره نیازهای منحصر به فرد جامعه هر کتابخانه و چگونگی رفع آنها به صورتی ویژه، اگر نه منحصر به فرد، اختصاص دهیم. به این ترتیب شاید بتوانیم کمی سریعتر به سمت تحقق هدف

کتابخانه پیش برویم.

مدیریّت علمی ، 1955 - 1937

در اواخر دهه 1930 در تعدادی از رساله های دکترا به مسأله مدیریت علمی کتابخانه ها پرداخته شد و این آغاز کار بود. مطالعاتی درباره تحلیل هزینه ها، خدمات

فنّی، فهرست نویسی و استفاده از برگه های لبه منگنه در این دوره صورت گرفت. کتابداران در مورد مدیریّت علمی به تحقیق پرداختند تا ببینند آیا برخی از فنون برای کار کتابخانه کاربردپذیر است یا خیر. پس از جنگ جهانی دوّم کتابداران تلفیقی از اندیشه های مدیریّت علمی و برخی از فنون تحقیقات کارکردی / ریاضی را به کار گرفتند. اثر دورتی و هنریتز⁽¹⁾با عنوان مدیریت علمی عملیات کتابخانه ⁽²⁾(1966)نمایانگر توجهی است که در این دوره به عملیات کارآمد ابراز می شده است و مطالعه آن به هر کس که به مدیریّت کتابخانه علاقه مند است توصیه می شود.

بر خلاف تیلور که در اثر خود بصراحت به افراد پرداخته بود، در بیشتر آثار مربوط به کتابخانه در این دوره به فعالیّتها و اشیا پرداخته شده است تا انسانها، مدیران کتابخانه هایی که پیرو تفکّر مدیریّت علمی بودند به جای آن که مانند تیلور مشخص کنند

که هر شغلی باید چه باشد و سپس کارکنانی با ویژگیهای خاص مناسب آن شغل بیابند، معمولاً جریان کار را بدون توجه به افراد، مشخص می کردند. این بدان معنا نیست مدیریّت کتابخانه ضد مردمی شده بود، بلکه فقط مقصود آن است که توجّهی به تطابق افراد و مشاغل نمی شد.

روابط انسانی، از 1955 تاکنون

اکنون به جای پرداختن به یک دوره محض روابط انسانیِ عملیات، ببینیم ترکیب

مفاهیم دو نظریه مدیریت کتابخانه چه می تواند باشد. تنها اندکی از مفاهیم مایو و پیروانش در این دوره پذیرفته شده است و آن گونه که مایو احتمالاً انتظار داشته در عمل

به کار گرفته نشده اند. «روابط انسانی» معمولاً در کتابخانه ها به معنای اداره مردم سالارانه، اداره مبنی بر مشارکت افراد، استفاده وسیع از کمیته ها و مشارکت (یا

مشارکت ظاهری) با کارکنان در امر تصمیم گیری است. امّا روشی که بسیاری از مدیران امور اداری کتابخانه برای استفاده از روابط انسانی در اداره مردم سالارانه کتابخانه در پیش گرفته اند منجر بدان شده است که برخی از جنبه های دشوارتر روابط انسانی مورد تأکید قرار گیرد. برای نمونه دخالت واقعیِ افرادِ مشمولِ تصمیم گیریها در فرآیند تصمیم گیری بدون تردید موجب می شود که تصمیمها برای آنان خوشایندتر باشد، امّا اغلب عوامل خارجی دامنه دخالت واقعی را محدود می کند، در مقابل، این امر می تواند موجب شود که کارکنان فرآیند تصمیم گیری را ساختگی تلقّی کنند؛ مدیران باید دقّت کنند که چه موقع و چگونه از این فرآیند استفاده کنند.

شیوه های مدیریّت

از نیمه دهه 1950 چند شیوه مدیریّت ابداع شده است. طرفداران یک دیدگاه خاص جنبه های مختلف نظریه و فنون مدیریّت را در هم تلفیق می کنند و یک نظام واحد به وجود می آورند. در این بخش برخی از شیوه های متداولتر مورد بحث و تقسیمات فرعی اساسی که معمولاً برای آنها مطرح می شود مورد بررسی قرار می گیرد.

مدیریّت سنّتی

شیوه سنّتی مدیریّت عامترین شیوه است و بسیاری از اصولی که هنری فایول مطرح کرده زمینه ساز اصلی آن است. این روش چهار ویژگی اساسی دارد: (1) وظایف مدیریّت مانند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش و ارتباط قابل تعریف، تأکید و بررسی است؛ (2) اصول یا حقایقی اساسی وجود دارد که سازماندهی و مدیریّت را

مورد توجه قرار می دهد، و در روشن ساختن بررسی مدیریت و بهبود شیوه مدیریت نقش بسیار مهمی دارد: (3) اصول حاصل از بررسی مدیریّت باید نقطه آغاز تحقیق باشد و حتّی باید نظریه مفیدتری برای مدیریّت به وجود آورد؛ و (4) مدیریّت تا حد زیادی یک هنر است که با کاربرد اصول خاصی که فقط تا حدّی مستعد بررسی علمی است سرو کار دارد. اگر چه همیشه چنین نیست امّا بیشتر مطالب متون مدیریّت بر این مفاهیم استوار است.

در شیوه سنّتی فرآیندهای مدیریّت برای پی ریزی یک چارچوب نظری - فلسفی تحلیل می شود و برای ساختن یک نظریه یکنواخت مدیریّت، اصول مورد شناسایی و استفاده قرار می گیرد. مدیریّت یک فعالیّت عمومی محسوب می شود. امّا عوامل محیطی نیز که مشکلات خاصی را پدید می آورد شناسایی می شود. تصور بر آن است که که صرف نظر از همه مسایل خاص محیطی، پیکره ای از دانش وجود دارد که از نظر عملی بودن جنبه کلّی دارد. همچنین افرادی که این شیوه را، چه به صورت عملی یا نظری مورد استفاده قرار می دهند قائل به این مسأله نیستند که اصولی چون اصول جامعه شناسی، زیست شناسی، روان شناسی و اقتصاد به فعالیّتهای آنان مربوط می شود. امّا واقعیّت آن است که این عوامل بر همه فعالیتهای سازمان یافته تأثیر می گذارد و مدیر

باید آگاه باشد که مطالعه آنها می تواند در فعالیّتهای روزانه مدیریّتی نقش داشته باشد.

مدیریت تجربی

در مدیریّت تجربی، تجربه عنصر اساسی است. عمل گرایان با تأکیدی مختصر بر نظریه معتقدند که آزمایش تجربه گذشته می تواند مفید باشد، امّا ممکن است اصول کلّی بسهولت از چنین تحقیقاتی حاصل نشود. بهترین راه فراگیری مهارتهای مدیریّت آن است که تحت نظارت فردی که به عنوان یک مدیر شناخته شده است به کسب تجربه بپردازیم. این شیوه را می توان شیوه ای عملی نامید زیرا از طریق آزمایش شکل می گیرد،

از این رو آن را «شیوه تجربه گذشته» نامیده اند. مدیر سئولاتی از این قبیل می پرسد: افرادپیش از من چگونه با این وضع برخورد می کرده اند؟ در سازمانهایی مانند این تشکیلات، مدیران چگونه چنین مشکلاتی را در گذشته حل کرده اند؟ در این شیوه به تاریخچه و

توسعه سازمانها، به خاطرات و زندگینامه مدیران توجّه می شود و هدف آن است که از طریق پند گرفتن از تاریخ راه پیشرفت هموار شود.

شیوه تجربی بسیار بر مطالعه موردی متّکی است که به یقین فنّ مفیدی است. معلّم شیوه تجربی به جای طرح سئول و تکیه بر دانش آموزان برای پیشنهادها و راه حلها، از موارد واقعی و کوششهایی که مدیران در عمل برای حل مشکلات به عمل آورده اند استفاده می کند و اینها همه برای نشان دادن حقایق اساسی است. امّا به طور مسلّم در برخی کتابخانه ها، سنتّهای گذشته به صورت گاوی مقدّس⁽¹⁾در آمده است و چنین کتابخانه هایی به محیط در حال تغییر خود بسیار بسیار کُند پاسخ می دهند. هدف آنها حفظ وضع موجود است که از این دیدگاه مایه بقای سازمان تلقّی می شود. از نظر مدیر این وضع، متضمن یک سازمان با ثبات و موفّق است: امّا مراجعه کننده ممکن است به ضریب موفقیّت چندان خوش بین نباشد و سازمان را در حکم یک نظام رو به موت تلقی کند.

شیوه های سنّتی و تجربی در چند فرضیه اساسی با هم مشترکند. و در هر دو شیوه بر ضروت شناخت برخی حقایق مدیریت موفق تأکید می شود و بسیاری از تعمیمهای مایو به طور یکسان در هر دو شیوه قابل استفاده است. تفاوت این دو در آن است که پیروان شیوه سنّتی معتقدند که در شکلی انتزاعی این اصول قابل آموزش و مطالعه است، امّا طرفداران شیوه تجربی معتقدند که کسب چنین دانشی تنها در سایه کار واقعی تحت نظر مدیری با سابقه و مجرّب امکان پذیر است.

نظریه تصمیم

شیوه نظریه تصمیم بر منطق و فرآیند عقلانی مربوط به تصمیم گیری و نیز بر تحلیل شرایط و مشکلات به منظور تصمیم گیری، متّکی است. اندیشه اصلی این نظریه آن است که قبل از آن که هرگونه طرحی ارائه شود یا فعالیّتی صورت گیرد باید تصمیم گیری شود و این که وظایف مدیریّت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش و نظارت

فقط تا زمانی انجام می گیرد که برای آنها تصمیم گیری شده باشد. و بالاخره آن که هر چه

تصمیم عقلانی تر باشد، سازمان مئورتر و کارآمدتر خواهد بود. اقتصاد، تحلیل ارزشها و

فرآیند انتقال اطلاعات برخی از مواد درونداد این شیوه است. هربرت سایمون⁽¹⁾اینروش را ابداع کرد و به کارچستر بارنارد⁽²⁾نزدیک شد. افراد دیگری که در این زمینه بهسبب آثارشان شهرتی دارند عبارت اند از جیمز مارچ⁽³⁾و ریچار سایرت.⁽⁴⁾

نظریه تصمیم بر تصمیم عقلانی یعنی ارزشیابی راهها و نتایج استوار است. این نظریه با تصمیم عملی، افراد و گروههای مرتبط و تحلیل خود فرآیند تصمیم گیری سرو کار دارد. نخستین مشکل در حوزه ارزشها و اخلاق به وجود می آید که در این جا تصمیم گیری بسیار ذهنی می شود، امّا هنگامی که این شیوه به حوزه اقتصاد محدود می شود بسیار مئور است. نظریه تصمیم در وهله اوّل برای ارزشیابی راههای اقتصادی به کارگرفته شد، امّا امروزه تقریباً همه فعالیتهای بشری را می توان در یک تحقیق مربوط به تصمیم گیری مدّ نظر داشت.

مشکلاتی که کتابخانه ها با آنها مواجه اند از جمله، تسهیلات جدید، خدمات ویژه و ایجاد خدمات خاص کودکان، همه نیاز به تحلیل دقیقی دارد. نظریه تصمیم روشهایی را مطرح می کند که به وسیله آنها به شکلی منسجم، اگر نه کاملاً منطقی، می توان به تصمیم رسید. نظریه تصمیم، مدیران - مدیران کتابخانه - را به ابزاری بسیار مفید برای

ایجاد فنونی مجهز ساخته است که امکان می دهد مشکلات به شکلی نظام مند شناسایی

و با آنها مقابله شود.

ریاضی

نخستین تفاوت میان نظریه تصمیم و شیوه ریاضی آن است که به عقیده طرفداران این شیوه استفاده از مدلهای ریاضی (به تصویر در آوردن برنامه ها و راه حل های مورد نظر)

بهترین راه برای تعیین نتایج است، بدون آن که مجبور باشیم تصمیمی را به اجرا

بگذاریم. جنبه منطقی ریاضی براحتی در چارچوب نظریه تصمیم قرار می گیرد. امّا هدف اوّلیه شیوه ریاضی تصمیم گیری نیست بلکه مدل سازی است. افرادی که این شیوه را به کار می گیرند خود را تحلیلگر عملیات یا محقق و اغلب خود را دانشمند مدیریّت می دانند. از دیدگاه آنان شیوه ریاضی به احتمال قوی نظریه علمی مدیریّت را مطرح می کند.

بدیهی است که شیوه ریاضی در مورد هر تحقیقی می تواند مفید باشد. این شیوه موجب می شود که مدیر یا محقق مشکل را بدرستی و بدقّت مشخص کند؛ امکان استفاده از نمادهای ریاضی را برای کمیّتهای مشخص و نامشخص فراهم آورد؛ و برای افرادی که با اصول مدیریّت آشنایی ندارند امّا با ریاضی آشنا هستند قابل درک است. این واقعیّت که یک مدل ریاضی، منطقی و با ثبات است بسهولت درک می شود، آن را به ابزار بسیار ارزشمندی تبدیل می کند که بویژه در حل مشکلات پیچیده منطقی یا تنظیم منطقیِ منابع اطلاعاتی و داده ها برای یعیین کمیّت مورد استفاده قرار می گیرد.

طبیعی است که این شیوه در حوزه هایی چون خدمات فنّی که نسبت به ماهیّت هیچ موردی ابهامی وجود ندارد، بیشترین موفقیّت را دربر خواهد داشت، امّا در ارزشیابی رفتار انسان، شناسایی دقیق دشوارتر است. این مسأله بویژه در کتابخانه ها که ارائه خدمات بیش از سود دهی مالی مورد نظر است صدق می کند. برای نمونه، در خدمات عمومی کمیّت اکثر کارهایی که انجام می شود براحتی تعیین نمی شود. (چگونه می توانید برای پاسخگویی به پرسشهایی نظیر ارتفاع قله اورست در مقایسه با منابع احتمالی برای

جین مارپل، شخصیّت داستانهای آگاتاکریستی ارزشی تعیین کنید؟ آیا ارزش تابع زمان صرف شده برای یافتن پاسخ است یا تابع استفاده ای است که از این پاسخ می شود؟) بنابر این، هنگامی که شیوه ریاضی در حوزه هایی به کار می رود که سنجش بیشتر بر مبنای قضاوت صورت می گیرد تا بر یک مبنای علمی، مشکلات عمده ای پدید می آید. همین محدودیت است که موجب می شود شیوه ریاضی به عنوان تنها روش مورد توجّه نباشد، زیرا مدل ریاضی تنها یک جنبه از مشکل کلّی را می نمایاند.

روابط انسانی

بنابر شیوه انسانی در مدیریّت که بر نظریه های التون مایو متکی است، نقش مدیر آن است که برای نیل به اهداف سازمان، آن را از تضاد بری نگاه می دارد. نقش مدیر طبعاً به

نوعی وابستگی به روان شناسی اجتماعی و فردی به عنوان منابعی برای تکامل مفاهیم جدید مدیریّت متّکی است. از آن جا که پیروان این شیوه هر فرد را موجودی اجتماعی روانی می دانند، روان شناسی را به منزله مرکز همه جنبه های مدیریت تلقی می کنند و این

مسأله آنان را به بُعد هنری مدیریت رهنمون می شود.

بنابر این، مدیریّت باید نیازهای روان شناختی هر یک از کارکنان را درک و تأمین و از

تنوع گسترده عوامل روان شناختی گروه استفاده کند. این شیوه از دو طریق در نظریه کلّی

مدیریّت نقش دارد: (1) نظریه روابط انسانی بر شرکت و دخالت فرد در همه سطوح سازمان تأکید می ورزد و (2) راههای از بین بردن تضاد را در یک سازمان پیشنهاد می کند.

نقش جزئی تر این شیوه آن است که تأثیر محیط و نیز افراد را بر سازمان به رسمیّت می شناسد. این امر به درک راههای میانکنش و افراد سازمانها کمک می کند.

در مورد این مسأله که آیا روابط انسانی فقط یک شیوه مدیریّت یا در واقع یک نظریه است، بحثهای زیادی صورت گرفته است. شاید روابط انسانی تنها پویایی گروه، روابط میان افراد و روابط اجتماعی - روان شناختی افراد را بررسی کند. همان گونه که بخش قابل

توجّهی از آثار منتشره درباره ویژگیهای مدیریّت، گواهی می دهند، مفاهیم عناصر

انگیزش و مدیریّت به عنوان رهبر حائز اهمیّت است. تردیدی نیست که ادامه کار سازمانها و انجام وظایف متضمن رفتار انسانی است و مدیری که روابط افراد با یکدیگر یا افراد با سازمان را ندیده بگیرد احتمالاً در مدّت کوتاهی دچار مشکلاتی جدّی خواهد

شد، امّا کسانی که می گویند روابط انسانی زمینه کلّی کار مدیر است حوزه های برنامه ریزی و سازماندهی را که در آنها اهمیّت رفتار بمراتب از اهمیّت آن در اجرا و مهار فعالیتهای مختلف کمتر است، ندیده می گیرند.

نظامهای اجتماعی

شیوه نظام اجتماعی اغلب با شیوه روابط انسانی ارتباط نزدیکی دارد و با آن اشتباه می شود. در این جا تأکید بر سازمانهای رسمی و روابط میان آنها و افراد است، حتی ممکن است گفته شود که شیوه نظامهای اجتماعی به روابط متقابل فرهنگی که ناشی از میانکنش سازمانهای رسمی و افراد است مربوط می شود، بنابر این هدف، مطالعه نظامهای اجتماعی کوچک با وابستگی بسیار به علوم رفتاری است.

یکی از ویژگیهای این شیوه تأکید بر همکاری در یک واحد اجتماعی است که افراد در شکل آرمانی آن به طور مئور با یکدیگر ارتباط دارند و برای رسیدن به یک هدف مشترک به صورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند. امّا توجّه داشته باشید که صورت آرمانی بندرت به دست می آید یا اصولاً به دست نمی آید. در نتیجه، مطلوب آن است که تنشها و تضادهای میان اعضای یک واحد که از نظر قابلیّتها و میل به همکاری با یکدیگر

تفاوت دارند حل شود. نکته شایان ذکر دیگر روابط غیر رسمی میان اعضای سازمان است که ممکن است با نقش فردی آنان در سازمان هماهنگ نباشد. این امر ممکن است به سازمان کمک کند یا مانع پیشروی آن شود، امّا دلیل آن را در نظریه نظامهای اجتماعی

باید جست. سرانجام مدیران باید بافت اجتماعی را که سازمان در آن فعالیّت می کند، هم

از نظر روند کلّی اجتماع و هم از نظر روابط هر سازمان با سازمان دیگر مورد توجه قرار

دهند.

بنیان گذار شیوه نظامهای اجتماعی چستر بارنارد بود که با اعتقاد به این که افراد برای مقابله با محدودیتهای شخصی، زیست شناختی. روان شناختی و جامعه شناختی باید با یکدیگر همکاری کنند این نظریه را مطرح کرد. این شیوه دیدگاهی را به نظریه کلّی مدیریّت افزوده است که بر مبنای آن، سازمان به منزله یک اندامواره اجتماعی دقیقاً دچار

همان مشکلات و فشاری است که فرد بدانها دچار است. از این رو، این شیوه، شیوه ریاضی را توازن می بخشد. شاید ترکیبی از این دو شیوه بتواند راه معتبری را برای هر دو

طرف ارائه دهد.

شیوه رسمی گرا

بنابر شیوه رسمی گرایِ مدیریّت، هنگامی که مشاغل و وظایف اعضای سازمان کاملاً برای آنان مشخص و از نظر ساختاری در سطح بالایی باشد، آنها را به بهترین وجه انجام می دهند. آنان دقیقاً می دانند برای رسیدن به سطح مورد نیاز کار از آنان چه انتظاری

می رود و برای چه باید تلاش کنند. بنابر این سلسله مراتب اهداف، اختیار و مسئولیت رسمی، وحدت فرماندهی و حیطه نظارت (که در یک جدول سازمانی مشخص شده باشد) اهمیّت عمده دارند. نظام دیوانسالارانه (طبق تعریف وبر) تا حد زیادی بر این شیوه متکی است. و از نظریه مدیریّت کلاسیک استفاده بسیاری می کند.

انتقادی که بر این شیوه وارد شده آن است که این شیوه ضد انسانی است و بیشتر بر شغل و وظیفه تأکید می کند تا بر افراد. امّا در این شیوه به روابط میان شغل و فرد توجّه

شده است، از این رو، این انتقاد صحیح نیست.

حسن بزرگ این شیوه آن است که به رغم تحولاّت محیطی اساسی سازمانهای بسیار استواری پدید می آورد، لذا تداوم سازمان تضمین شده است. دولت فرانسه پس از جنگ دوّم جهانی نمونه ای کامل از سازمانی بود که به رغم دگرگونیهای خارجی متعدد طیّ سالها دارای ثبات بود. اتهامهایی نظیر آن که چنین سازمانهایی متحّجر می شوند و در واقع ابداع و خلاقیّت را از میان می برند، ممکن است در مواردی درست باشد. امّا یک

مدیر خوب از توازن میان شرح مشاغل برای یک شغل و فردی که آن شغل را دارد آگاه است، بنابر این تحجر الزاماً اجتناب ناپذیر نیست.

شیوه خودبخودی

پیروان شیوه «خودبخودی» در مدیریّت، معتقدند که انسجام گروه و رفتار مئور خودبخود از «رهبر طبیعی» گروه ناشی می شود. در مفاهیم این شیوه از روان شناسی اجتماعی، پویایی گروه و رشته های روان شناختی استفاده شده است. مسأله عمده آن است که اگر کسی این شیوه را بپذیرد، میان موفقیّت چشمگیر و شکست چشمگیر فاصله بسیار کم است و خطر در این واقعیّت نهفته است که تعداد بسیار کمی ازمردم در یک محیط فاقد ساختار می توانند کار کنند. و این شیوه تاحد امکان به ساختار کمی نیاز

دارد. بنابر این هنگامی که این پرسش مطرح می شود که چگونه اعضا بدانند که برای رسیدن به اهداف سازمان چه باید کرد، غالباً پاسخ این است که هیچ کس نمی داند.

برخی افراد کارکردن در یک محیط فاقد ساختار را به دلیل فقدان جهت، دشوار می دانند، حال آن که برخی دیگر به شرط کوتاه بودن مدّت و در برخی موارد، آن را جالب و مفید می دانند. از این رو، این شیوه هر چند به میانکنش فرد و سازمان قائل است، امّا با شیوه رسمی گرا تا حدی مخالف است. تأثیر عمده روش خودبخودی تأکید آن بر قابلیتهای خلاّق انسان است.

شیوه مشارکت

در شیوه مشارکت اعتقاد بر آن است که چنانچه به افراد امکان مشارکت در تصمیم گیری، بویژه در مسایلی که بر آنها تأثیر می گذارد، داده شود آنها به بهترین وجه به وظایف خود عمل می کنند. [با این تعریف] در این شیوه تلاش می شود میان شیوه های رسمی گرا و خودبخودی توازن ایجاد شود. در شیوه مشارکت اغلب با استفاده از کمیته به منزله ابزار تصمیم گیری، قدرت یک فرد نفی می شود. بسیاری از کتابخانه ها از این شیوه

استفاده کرده اند و در چنین مجموعه هایی آزمودن این شیوه معقول است. همه عناصر سازمان رسمی دست نخورده باقی ماند. امّا در مورد ساختار، سلسله مراتب و شرح شغل کمیته تصمیم می گیرد نه فرد.

مزیّت عمده آن است که استعدادها، اندیشه ها و مهارتهای تعداد بسیار زیادی از مردم به کار گرفته می شود، در حالی که در شیوه های دیگر ممکن است بلا استفاده بماند. عبارت « چند فکر بهتر از یک فکر» ممکن است کاملاً گویای این مطلب باشد، امّا

کمیته احتمالاً کارآیی ندارد، گروهی است که به بهای اتلاف وقت نتایج بی پشتوانه ای به

بار می آورد که هیچ کس با اشتیاق آنها را نمی پذیرد. از سوی دیگر عدم مشارکت ممکن است به مخالفت مستقیم با دستورهایی که یک نفر صادر می کند منجر شود.

احتمالاً بیشترین زیان وقتی به بار می آید که ازمشارکت به صورتی هدفمند استفاده نشود و کسی که این شیوه را به کار می گیرد به آن اعتقادی نداشته یا قصد استفاده از نتایج

آن را نداشته باشد. افراد باید بدانند که مشارکت آنان نتایجی خواهد داشت و اداره در

عمل آنچه را گروه تصمیم بگیرد اجرا می کند. با وجود این، این شیوه ارزشمند است و اغلب در متون مربوط به کتابداری درباره آن بحث شده است.

شیوه چالش - پاسخ

این شیوه از نظر آن که به افراد آزادی عمل و تصمیم گیری می دهد به شیوه مشارکت نزدیک است امّا ساختار آن رسمی است. تصمیم گیری اساساً فرد مدار است تاکمیته مدار، امّا افراد و حدودی رسمی برای به کارگیری ابتکار در انجام وظایف دارند.

شیوه چالش - پاسخ احتمالاً برای استفاده در بیشتر کتابخانه ها کاملاً مناسب است، بویژه

در بخشهای خدمات فنّی که افراد آزادند با هر روشی که نیل به اهداف سازمان را ممکن سازد عملکرد خود را ارتقا بخشند.

نکته این است که آزادی فرد برای نیل به یک هدف معیّن (مثلاً فهرست نویسی 800 کتاب در هر ماه) دقیقاً عاملی است که فرد را بر می انگیزد واکنشی مثبت به چالش مطرح

شده نشان دهد. این امر، بویژه در مورد افرادی که فرهنگ آنان بر رقابت تأکیدی ندارد یا افرادی که در عمل نیاز دارند کاری روزانه و ثابت برای آنان تثبیت شود، همیشه صادق نیست. در چنین مواردی، مدیر بخوبی می تواند به فرد دستورهای گام به گام بدهد و تأکید کند که این یکی از راههای انجام وظایف و ارتقا و تغییر در آن پذیرفتنی است. بنابر این، برای افراد دو دل امنیّت ایجاد می کند، امّا برای افراد جسور یا مبتکری که همان کار را انجام می دهند، آزادی عمل قائل است.

شیوه دستوری

شیوه دستوری مخالف روش چالش - پاسخ است : طرفداران این شیوه معتقدند که مردم هم می خواهند و هم نیاز دارند که، اغلب با جزئیات دقیق به آنها گفته شود که چه

بکنند، بنابر این می توان این شیوه را گامی فراتر از بررسی زمان و حرکت⁽¹⁾تلقی کردیعنی راهی وجود دارد که بهترین راه است و مردم می خواهند و نیاز دارند به آنها گفته

شود که آن راه کدام است. - این شیوه بر حقوق، قدرتها و اختیار مدیریّت تأکید می ورزد و

طرفداران آن معتقدند که تنها افرادی که در رأس سازمان قرار دارند می دانند که چه چیز

خوب است و چه چیز کارآیی دارد. بعلاوه در این شیوه، مانند دوره پیش از مدیریّت علمی ، قدرت، همسنگ دانش شناخته می شود. با این حال، این اندیشه در آن زمان همواره کارساز نبود و امروز هم در همه موارد نیست. در واقع امروزه احتمالاً میزان شکست این شیوه در قیاس با گذشته ، اگر به صورت مداوم و طیّ یک دوره زمانی پیوسته به کار رود، بیشتر است.

تفاوت شیوه دستوری با شیوه رسمی گرا در آن است که در شیوه دستوری یک فردِ قدرتمند، امّا در شیوه رسمی گرا سلسله مراتب سازمان یعنی اداره، مورد تأکید است. بنابر این در شیوه دستوری، قدرت یک اداره از کسی نشأت می گیرد که متصدی امور است و همین مقام احتمالاً هنگامی که توسط افراد متفاوتی اشغال می شود، تأثیر

متفاوتی خواهد داشت. همچنین شیوه رسمی گرایانه به ارتباط دوسویه قائل و بر آن متّکی است، حال آن که شیوه دستوری این ارتباط را نادیده می گیرد.

به خاطر داشته باشید که گاه در مورد برخی افراد شیوه دستوری تنها شیوه مئور است. همچنین درک نظریه شیوه دستوری می تواند به شما کمک کند تا مشکلاتی را که در کشمکشهای قدرت دخالت دارند بشناسید، قدرت طلبی و مهار آن را درک و اثرات کشمکشهای قدرت را بر موفقیّت یا شکست یک سازمان شناسایی کنید.

مهارها و توازنها

عقیده اساسی در شیوه مهارها و توازنها آن است که «قدرت مایه فساد است»، این گفته حاکی از آن است که فرد دارای قدرت به نحوی اجتناب ناپذیر بر اثر قدرت فاسد می شود بنابر این ساختار سازمان باید به گونه ای باشد که هیچ فرد یا گروهی نتواند مهار

کامل آن را به دست گیرد؛ یعنی مناصب قدرت باید متعدد و در مقابل یکدیگر در حال توازن باشند.

امّا مشکل غالب آن است که آن قدر انرژی صرف اعمال این مهارها و ایجاد توازنها می شود که اهداف سازمان طیّ این فرآیند از دست می رود. همچنین مدیر باید از عهده روان شناسی فرد و گروه بر آید. از این رو در چنین وضعی ممکن است مدیریّت مستلزم

انجام وظایف و فعالیتهای اضافی باشد که ارتباط چندانی به اهداف سازمان ندارد.

مساله عمده در این روش آن است که در یک واحد ویژه یا حتی در یک شخص، رشد نامحدود قدرت باید تا حدی تحت نظارت باشد. فنون نظارت و ایجاد توازن، مفیدند و مدیر باید از آنها آگاه باشد. امّا به نظر می رسد که در این شیوه بیش از حد به ماهیّت

فاسد کننده قدرت و برخی از جنبه های رفتار انسانی که کمتر مطلوب می نماید، توجه شده است.

فرآیند مدیریّت

برخی معتقدند که فرآیند مدیریّت هسته اصلی ومرکزی مدیریت است. این شیوه چهار عنصر متعارف دارد: برنامه ریزی، سازماندهی، راه اندازی و نظارت، این عملیات اساسی تا حدی به هم در آمیخته اند که در بیشتر موارد، کسی واقعاً نمی تواند بدرستی زمان انجام هر یک را تعیین کند. تنها زمانی که این کار مقدور است تقریباً وقتی است که

سازمان پایه ریزی می شود. بنابر این فردی که از ابتدا کتابخانه ای را دایر کند فرصتی

منحصر به فرد دارد تا اهداف را تعیین کند. برنامه ها را برای اجرا طراحی کند، ساختار

سازمان را معیّن و روشن کند که بهترین راه برای راه اندازی آن چیست، کارکنانی متناسب بابرنامه انتخاب و انجام کار را مشاهده کند.

کسی که وظیفه سازماندهی مجدد یک سازمان یا، تأسیس یک واحد جدید در درون سازمانی به او واگذار می شود، باید فرآیند مدیریّت را درک کند. زیرا اهداف از قبل تعیین شده اند و اصلاح اهداف قدیمی دشوارتر از خلق اهداف جدید است. چنانچه کارکنان فاقد برخی مهارتها باشند در آن صورت مدیریّت با این مشکل روابط انسانی روبرو می شود که : مدیر تا چه حد باید برنامه ها و سازمان را به منظور متناسب شدن با تواناییهای کارکنان موجود تغییر دهد؟ سازمان چه مدّت قبل از آن که تغییراتی بر آن حاکم شود، می تواند در سطح نازلی کار کند؟ قبل از تغییر کارکنان چه اندازه عدم کارآیی

و صرف هزینه قابل تحمل است؟

مدیری که برای انجام همزمان طیف وسیعی از وظایف و فعالیّتها، آسوده خاطر نباشد موفقیّت زیادی کسب نخواهد کرد. کسانی که برای برنامه ریزی و خلاقیّت

خواستار آرامش مطلق اند، ساعتهای متمادی ورای روزکاری معمول، سرگرم کار هستند. اگر این افراد سعی کنند در طول روزکاری، خود را از دیگران دور نگاه دارند، مشکلاتی در روحیه کارکنان به وجود خواهد آمد. بندرت پیش می آید که مدیری مسئول فقط یک برنامه واحد باشد و هر چند توالی برنامه ریزی، سازماندهی، راه اندازی و نظارت ثابت است امّا مراحل هر برنامه احتمالاً با مراحل برنامه دیگری که در حال شکل گیری است، تطابق نخواهد داشت. بنابر این مدیر ممکن است در حین طراحی یک برنامه، بر هر چند برنامه دیگر نظارت داشته باشد و حتّی تعداد بیشتری را سازماندهی

کند.

فردی که همه چیز برای او باید در یک شکل منظم خطّی واقع شود، احتمالاً مصلحت نمی داند که مقام مدیریّت را در یک سازمان پویا بپذیرد. امّا کتابخانه ها معمولاً

بکُندی دگرگون می شوند و مدیر کتابخانه برای موارد مبهم و تغییر آن قدر به سعه صدر نیاز ندارد که مدیران برخی دیگر از سازمانها ممکن است نیاز داشته باشند.

شیوه های دیگر

همان گونه که قبلاً گفته شد، شیوه های مدیریّت عنوانهای متعددی دارد. مدیران کارآمد، با استفاده از اندیشه های موجود، نوشته های مربوط به مدیریّت و مهمتر از همه

تجارب خود به عنوان مدیر، سبکهای خاص خود را به وجود می آورند. بنابراین، هنگامی که فردی درباره سبک مدیریّت خود مطلبی می نویسد، تمایل شدیدی دارد که به جای استفاده از عنوان موجود، عنوانی منحصر به فرد برای آن برگزیند که این امر به

«نابسامانی الفبای مدیریّت» منجر می شود. بسته به وضع فرد در این زمینه، نام مذکور مقبولیّت بیشتر یا کمتری خواهد یافت. برای دیدن تنوع نامها کافی است عنوان مقاله های

یک مجله مدیریّت مهم (مانند هار وارد بیزنس رویو⁽¹⁾)، را طیّ یک سال، یا عنوانهایکتابهای مدیریّت را که در طول یک سال منتشر شده است بررسی کنید. با تحلیل دقیق معمولاً براحتی می توان شیوه «جدید» را زیر یکی از شیوه هایی قرارداد که در این جا توصیف شده اند.

برخی اندیشه ها، عمدةً به دلیل آن که متعلق به افرادی بوده اند که تنها خودشان می توانسته اند آنها را مورد استفاده قرار دهند، عمر بسیار محدودی دارند. برخی دیگر

بیشتر دوام دارند، سپس به دلیل آن که فقط برای مدّت زمان محدودی معتبر بوده اند کنار

گذاشته می شوند. گاه چند سال طول می کشد تا اثرات سوء مشاهده شود. به هر حال، با شناخت درست مبانی مدیریت و شیوه های اساسی آن، مدیر شخصاً می تواند اعتبار

اندیشه های جدید را هنگام پیدایش آنها ارزشیابی کند.

دو شیوه که تا حدی در کتابخانه (و طبعاً در سازمانهای تجاری و سایر سازمانهای خدماتی) طیّ دهه 1970 مقبولیّت یافت عبارت بود از مدیریّت بر مبنای هدف⁽¹⁾وتوسعه سازمان⁽²⁾.

کتاب جورج اودیورن⁽³⁾با نام مدیریّت بر مبنای اهداف ⁽⁴⁾(1965). اوّلین انگیزه رابرای مدیریّت بر مبنای هدف فراهم آورد. اگر چه در بدو امر هدف آن بود که از این شیوه به مثابه وسیله ای برای هماهنگی فرد و اهداف سازمان استفاده شود، امّا آن گونه که معمولاً این شیوه به کار می رود به تغییرات عمده در عملیات یک سازمان می انجامد. مفهوم اساسی در این شیوه روشن است: بر مبنای شناخت اهداف کلّی سازمان، هر سرپرست و کارمند مجموعه ای از اهداف را برای هر شخص تعیین می کند. سپس این اهداف کار روزانه را جهت می بخشند و برای ارزشیابی اجرای کارها مورد استفاده قرار می گیرند.

امّا اغلب ثابت می شود که آنچه به طور مجرد، ساده و روشی آرمانی می نماید، در دنیای واقعی بسیار پیچیده است. برای آماده کردن اهداف کلّی سازمان، مطلع ساختن همه سطوح کارمندان از این اهداف، روشن ساختن اهداف فردی، حصول اطمینان از آن که اهداف فردی هدف کل را پوشش می دهد، و ارزشیابی نتایج، باید دقت زیادی صرف شود. تجربه اصلی من در مورد این شیوه نشان می دهد که در طول 10 - 8 ماه که برای ابقای این شیوه لازم است، تقریباً 46% از وقت معمول کار برای انجام فعالیتهای فوق به

هدر می رود. پس از یک یا دو سال زمان صرف شده به مقدار قابل توجهی کاهش می یابد، امّا رسیدن به آن مرحله می تواند صدمات قابل ملاحظه ای به کارمندان و مدیران

وارد کند. به طور مسلم، بدون همکاری کامل همه کارمندان - از کتابدار ارشد تاکارمندان

دفتری پاره وقت - هیچ امیدی برای به کارگیری موفقیت آمیز این شیوه وجود ندارد.

امّا کاربردهای ویژه مدیریّت بر مبنای اهداف نشانگر مزایایی عمده است:

ارتباط پیشرفته، افزایش درک متقابل مشکلات متقابل، هماهنگی بهتر برنامه ها، نگرش بهتر نسبت به فرایند ارزشیابی، استفاده بهینه از تواناییهای مدیریّت، و تا حدی

افزایش ابتکار و خلاّقیت. تردیدی نیست که این موارد تحولاتی ارزشمند است. سئول اینجاست که آیا برای رسیدن به این مراحل وقت داریم یا خیر؟

توسعه سازمانی هوادارانی داشته است؛ در اثر جی.کی.فوردایس و آر. ویل⁽¹⁾باعنوان مدیریت با مردم⁽²⁾توضیح کلّی خوبی ارائه شده است. در اثر دبلیو.جی. بنیس⁽³⁾با عنوان توسعه سازمانی ماهیّت، خاستگاه و چشم اندازهای آن⁽⁴⁾. (1969) تعریفمختصری از مفهوم توسعه سازمانی داده شده است:

«توسعه سازمانی واکنشی در مقابل دگرگونی است، یک راهبرد آموزشی پیچیده برای دگرگون ساختن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها مورد نظر است تا به این ترتیب سازمانها بتوانند با فناوریهای نوین، بازارها، چالشها و سرعت سرسام آور -

خودِ این دگرگونیها بهتر سازگار شوند.»3

این کار معمولاً از طریق یک گروه «سوم» صورت می گیرد یعنی مشاوری بیرون از سازمان که رخداد را بررسی می کند و موقعیّت یا موقعیّتهایی را فراهم می کند که در آن

کارمندان به طور مستقیم با مشکلات روبرو شوند.

طرفداران توسعه سازمانی برای نیل به اهداف برنامه هایشان چند روش ایجاد کرده اند. به طور کلّی این روش را می توان در چهار گروه طبقه بندی کرد: (1) روش ایجاد

دگرگونی؛ (2) تشخیص دقیق آنچه اتفاق می افتد؛ (3) استفاده بیشتر از جلسه ها؛ (4)

تغییر کیفیّت روابط افراد. کاربرد چنین روشهایی به مهارت و تجربه قابل ملاحظه ای نیاز

دارد تا نتایج مثبتی حاصل شود و افراد بی تجربه ای که می کوشند این روشها را به

کارگیرند زیانهای زیادی به بار می آورند.

چند سرپرست را می شناسم که پس از گذراندن فقط یک واحد درسی در این مورد سعی کردند روش توسعه سازمانی را به کار گیرند و دچار دردسر شدند (در واقع یکی از آنان به دلیل مشکلاتی که در مورد کارکنان بروز کرد و نتیجه مستقیم کاربرد روشهای توسعه سازمانی بود، از نظر سازمانی تنزل کرد.)

سبک شما

موارد تنزل یا انفصال در نتیجه آزمودن یک فن نوین یا اندیشه معروف نادر است. با وجود این تعداد دفعات رخداد چنین مواردی کافی است که نشان دهد چرا فرد نیاز دارد قبل از کاربرد یک اندیشه جدید مطالب زیادی درباره آن بداند.

من پی برده ام که معمولاً در چنین مواردی فردی که سعی می کند یک اندیشه را به کارگیرد، بجز چند کلمه و عبارت کلیدی، از مبانی مدیریّت شناخت کمی دارد و یا اصولاً

شناختی از آن ندارد (تا چه رسد به یک اندیشه جدید). همچنین دریافته ام که میان موارد

تنزل، انتقال یا انفصال و افرادی که در آزمودن آنچه انجامش برای آنان ساده نیست دچار

گرفتاری می شوند، ارتباط محکمی وجود دارد.

اگر قواعدی اساسی (اعم از قدیم و جدید) برای مدیران وجود داشته باشد، این قواعد عبارت است از : (1) خود را بشناسید و بدانید که چگونه با مردم کار کنید؛ (2) قبل از کشف اندیشه های جدید در زمینه مدیریت، مبانی آن را بشناسید؛ (3) قبل از آزمودن پدیده ای دوبار و پس از آن یک بار، درباره آن بیندیشید.

نکته اساسی درباره هر اندیشه جدید یا شیوه متفاوت آن است که قبل از کاربرد آن باید بدقّت درباره آن بیندیشیم.

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

4. دگرگونی، خلاّقیّت و کتابخانه

اشاره

خلاقیّت و دگرگونی پا به پای هم پیش می روند. اندیشه ای خلاّق در صورت اجرا به دگرگونی منتهی می شود. و اندیشه های خلاّق اغلب از تغییر شرایط حاصل می آید چگونه سازمانها از تغییر و «خلاقیّت» سود می برند؟ این مسأله ای است که در این فصل عمدةً به آن می پردازیم.

در طول سالهایی که مدیریّت را تدریس کرده ام شاید هیچ موضوع دیگری بیش از خلاقیّت دانشجویان را به هیجان نیاورده باشد. یکی از دانشجویان مقاله تحقیقی خود را

با عنوان «تباهی شخصیّت خلاّق توسط سازمان»⁽¹⁾ارائه داد. دانشجویان دیگر یا به طورشفاهی و یا در قالب مقاله مطالبی اظهار داشته اند مبنی بر این که «نگرش من نسبت به خلاقیّت در ضمن کار در زمینه موزیک (یا هنر، یا ادبیّات)، پرورش پیدا کرده است.» واکنش غالباً خصمانه ای که نسبت به تعریف محدود واژه خلاقیّت ابراز می شود به من نشان می دهد که این موضوع موجب می شود دانشجویان درباره آن بیشتر بیندیشند و بیشتر بخوانند. امّا آنان اغلب، حتی پس از آن که چند بار به طور متناوب گفته شده است،

این نکته را فراموش می کنند که خلاقیت به پیدایش اندیشه های جدید سازمانی و نظارت

و دگرگونی کمک می کند. بنابر این چنین می نماید که قسمتی از این مشکل در تعریف خلاقیّت نهفته است.

خلاقیّت و مدیریّت

به نظر می رسد هر نویسنده ای که می کوشد به مفهوم خلاقیّت بپردازد به یک تعریف منحصر به فرد می رسد. چند نمونه، حاکی از دامنه وسیع تعریفهاست و نیز نشان می دهد که چرا ظاهراً همه در درک معنای این کلمه دچار مشکل هستند. به ادعای دونالد مکینون⁽¹⁾خلاقیّت «فرآیندی است که در زمان جاری است و اصالت، قدرت توافق ودرک از ویژگیهای آن است.»1 دیوید گرین⁽²⁾خلاقیّت را چنین تعریف می کند «بهکارگیری قدرت تخیل در واداشتن دیگران به انجام کاری.»2 امّا بنا به گفته جی.کی.بنت⁽³⁾خلاقیّت عبارت است از «فعالیّت ذهن در موقعیّتهای مربوط به طرحمسأله و حل آن که نوآوریهای هنری یا فنّی حاصل آن است.»3 و جی.دبلیو.هافل⁽⁴⁾آنرا چنین تعریف کرده است «توانایی به ضابطه در آوردن ترکیبهای جدید حاصل از دو مفهوم یا بیشتر که از قبل در ذهن وجود داشته است.»4 برخی از این تعریفها نشانگر یک فرآیند است، حال آن که برخی دیگر به حاصل این فرآیند پرداخته اند. از نظر سازمانی تعریف هافل («ترکیب جدید») حتّی با آن که کاملاً مسأله «تباهی» فردی را که از نظر هنری خلاّق است، حل نمی کند، بهترین تعریف است.

در پرداختن به خلاقیت با استفاده از تعریف هافل یعنی «ترکیب جدید» می توان دید که چرا این ویژگی برای سازمان اهمیّت دارد. بی گمان سازمان بشدّت متأثر از محیط خود

است و علاوه بر مرگ محتوم و مالیاتها به چیز دیگری در زندگی می توان اهمیّت داد و آن

تغییر است. از سویی، تقریباً هر کسی در برهه ای از زمان احساس می کند که جامعه

(محیط) با سرعت بیش از حدی در حال تغییر است. از سوی دیگر سازمانها مایلند ایستا باشند و از زمان تأثیر نپذیرند. در ایالات متحده کتابخانه ها بخوبی مصداق این نظرند،

زیرا معمولاً سازمانهایی بسیار سازمان یافته و سنّتی هستند. به نظر می رسد که مدیریّت

آنها بیشتر در دست افرادی است که از سبک مدیریت رسمی گرا که با قسمتهایی از

شیوه های مختلف نظامهای اجتماعی تلفیق شده است استفاده می کنند. حاصل چنین مدیریتی سازمانهای استوار و نسبةً ماندنی بوده است.

متأسفانه این شیوه آن گونه که برای یک سازمان خدمات اجتماعی مطلوب است، در برابر محیطی که پیوسته در حال تغییر است پاسخگو نیست. سبک خودبخودی [در برابر تغییرات محیط] کاملاً پاسخگوست امّا سازمانهای مستحکم و دیرپایی به وجود نمی آورد. در این جا برخی از شیوه های ایجاد خلاقیّت را در یک سازمان منسجم مورد توجه قرار می دهیم. شاید کاربرد تعدادی از این اندیشه ها منجر به ایجاد یک نظام کتابخانه ای پویاتر شود، نظامی که به روند سریع تغییر در جامعه ما پاسخ گوید.

خلاقیّت در سازمان

خلاقیّت به سازمانها، از جمله کتابخانه ها امکان می دهد بیش از آن که فقط بعد از وقوع تغییر نسبت به آن واکنش نشان دهند، تغییراتی سازنده را که برای موجودیّتشان ضروری است به وجود آورند. امّا یک مدیر چگونه اندیشه های جدید خلاّقه را می گیرد؟ یکی از بهترین راهها درک این نکته است که هر کس تا حدّی از قدرت خلاقیّت برخوردار است و به اعضای ستادی امکان داده شود که خلاقیّت خود را به کار اندازند. ظاهراً برخی از فنون کمک می کند که ظرفیّت فرد برای استفاده از این قوّه و ارائه تعداد

زیادی اندیشه جدید در مدّتی کوتاه، افزایش یابد. این فنون عملی به افراد کمک می کند

که بر ترس از کاربرد قوه تخیّل خود فائق آیند زیرا آنان را قادر می سازد به عادات کودکی

خود باز گردند و بپرسند که چرا، اگر چنین باشد چه و چگونه. در مرحله بعد برای یافتن پاسخ به تفحّص در محیط خود می پردازند.

امّا چند عامل را در مورد این فنون عملیّاتی باید به خاطر سپرد. نخست آن که کاربرد آنها باید تابع یک طرح پیشرونده، نه فعالیّتی کوتاه مدت باشد که پس از یک یا دو روز کار خلاّق صورت می گیرد ( و پس از آن همه چیز به وضع اوّلیه خود باز می گردد). همچنین به دلیل ماهیّت این فنون، بعید است که نخستین تلاش نتایج مفید زیادی به بار آورد. مبتدیان در همان مرحله نخست خواهان دستیابی به اندیشه های جدیدند. در نتیجه مصمم می شوند که دوباره این تلاش را تکرار نکنند. در واقع برای دستیابی قطعی به

اندیشه های سازنده باید دفعات زیادی تجربه را آزمود وکار را تکرار کرد.

مدیریّت باید بخواهد ازاندیشه های ارائه شده استفاده کند. هیچ چیز ناامید کننده تر از آن نیست که از فردی اندیشه های جدید خواسته شود، وی آنها را ارائه دهد و سپس ناظر آن باشد که به غفلت و فراموشی سپرده شوند. پس از چنین تجربه ای اندیشه های ارائه شده از نظر کمی و کیفی کاهش خواهد یافت، بدیهی است که بسیاری از پیشنهادات، احمقانه یا غیر ممکن خواهند بود، امّا برای ردّ اندیشه های کاربردپذیر باید

توضیحی وجود داشته باشد.

بنابر این مدیر، برای سود مثبت متقابل فرد و سازمان، باید خلاقیّت کارمندان را تشویق و برای آن برنامه ریزی کند. امّا برنامه ریزی برای کارمند خلاّق مستلزم آگاهی

مدیر از نتایج بررسیهای شخصیّت خلاّق است. اساساً این بررسیها نشانگر آن است که چنین شخصیّتهایی معمولاً درون نگر هستند، از وضع موجود به طور نسبی انتقاد می کنند و پس از رسیدن به یک تصمیم [برای اجرای آن] اراده ای قوی دارند: افزون بر آن، برای فرد خلاّق کارکردن در یک گروه بزرگ و همراه با آنان دشوار است.

انواع تفکر خلاّق

در آثار موجود در مورد فرآیند تفکر خلاّق اساساً چهار نوع تفکر خلاّق معرفی شده است (به خاطر داشته باشید که مراد از خلاّق در این جا نمونه اولیه ای است که شکل می گیرد و بیان می شود) این چهار نوع بوضوح با این تعریف تطبیق می کنند و می توان آنها

را در پایه ریزی کتابخانه مورد استفاده قرارداد، به شرط آن که مدیر مایل به پذیرش تفکّر

خلاّق به عنوان جزء لاینفک سازمان باشد.

در نوع اوّل تفکر خلاّق شیوه ای منطقی و عملی دخالت دارد. مسأله، یک مشکل

وضعیّتی است که در آن نوعی عدم توازن وجود دارد برای تصحیح این وضع فرضیه ای تدوین می شود و سپس از طریق یک رشته آزمایشهایی که بدقّت برنامه ریزی شده باشد، به تجربه گذاشته می شود. نیروی ابتکار تا آن جا در این قضیه نقش دارد که افراد دخیل

در این فرآیند، مفاهیم غیر مشابه را به هم ارتباط می دهند و فرضیه ای را با توجه به این ارتباط می سازند. در این نوع تفکّر یک شیوه برنامه ریزی شده و منطقی مورد تأکید قرار

می گیرد:, B = X , A = B A = X . از جهات بسیاری ممکن است چنین به نظر آید که در این شیوه، خلاقیّت از شیوه های دیگر کمتر است. (بویژه از دید هنری)، با وجود این

مفاهیم جدید، شیوه های جدید و نمونه های جدید ممکن است از این طریق به وجود آیند.

نوع دوّم تفکر خلاّق، که با شیوه منطقی ارتباط نزدیکی دارد، تفکر مسأله گشایی⁽¹⁾نام دارد. تفاوت شیوه منطقی با این شیوه آن است که شیوه دوّم بر تعریف دقیق مسأله تأکید زیادی دارد. بدیهی است که این دو نوع تفکّر خلاق با یکدیگر مرتبط اند. در واقع

هر چهار نوع تفکر به یکدیگر وابسته اند، و این گفته که از این چهار نوع، تنها یکی به کار می رود، اعتباری ندارد.

نوع سوّم تفکر خلاّق پیوند اندیشه هاست. انواع گسترده ای از اندیشه ها، تجربیّات، موقعیّتهای مشاهده شده و نتایج این موقعیّتها جمع آوری و سپس به طرق مختلف به یکدیگر مرتبط می شوند. برخی از فنون مورد استفاده برای افزایش خلاقیّت تا حد زیادی بر این نوع تفکر استوار است. مفاهیم نتایج و اندیشه های غیر مشابه اخذ می شود

و سپس در کنار یکدیگر قرار می گیرد و تلاش می شود به این سئول پاسخ داده شود که: اگر چنین شود چه؟ چه اتفاقی خواهد افتاد؟ چه روابطی حاکم است؟ می توان آن را

مورد استفاده قرار داد؟ اگر اینها به هم مرتبط شوند چه روی خواهد داد؟ از طریق این فن مفاهیم جدیدی به دست می آید.

یکی از متداولترین مفاهیم در چند سال اخیر، یعنی تداعی آزاد⁽²⁾، تلاشی است تااندیشه های بسیار بیشتری، بیش از آنچه که معمولاً به سطح خود آگاه می رسد به این

سطح آورده شود. تصور بر آن است که میان سطوح ناخودآگاه و خودآگاه در شخصیّت انسان تنها شکاف باریکی وجود دارد و سطح ناخودآگاه به دلایل گوناگون اندیشه های بسیار زیادی را سرکوب می کند. از آن جا که معمولاً، نمونه های تفکّر انسان کاملاً ساخت

یافته است، آنها به دشواری می توانند ارتباط، هدف یا روابط تعداد زیادی اندیشه را با

یکدیگر ببینند، گاه حتّی نمی توانند تصویری کلّی از آنها را ببینند. تداعی آزاد اندیشه ها

را تکان می دهد تا از نمونه معمول که در آن بوده اند رها شوند و نمونه های جدیدی تشکیل دهند. همچنین تداعی آزاد امکان در آمیخته شدن اندیشه های ناخودآگاه را با اندیشه های خودآگاه فراهم می سازد و به این ترتیب باز هم دامنه نمونه های احتمالی افزایش می یابد. نتایج تداعی آزاد اغلب بی نهایت بی سابقه است (گاه تا حدی که هیچ کس نمی تواند معنای آنها را بفهمد).

اکنون وقت آن است که عنصر دوّم این تعریف، یعنی بیان نمونه هایی را که از این تفکّر خلاّق حاصل شده است مورد توجه قرار دهیم. تنها زمانی که شخصی بتواند یک مفهوم جدید را به نحوی منتقل یا بیان کند که دیگران آن را بفهمند می توان گفت که فرآیند حقیقی خلاقیّت انجام پذیرفته است. خط میان فرآیند خلاّق و غیر خلاّق، به روش انتقال

اندیشه به دیگران و یا به میزان انتقال آن بستگی دارد. ممکن است شخص اندیشه های بکر زیادی در سر داشته باشد، امّا چنانچه نتواند آنها را به شکلی فهم پذیر بیان کند، در آن صورت آن شخص فرد خلاّقی نیست. امّا نوابغ خلاّق ممکن است در زمان خود درک نشوند، و این حاکی از قصور آنان نیست، امّا در دوره های بعد دیگران می توانند آنان را

درک کنند و مورد قدردانی قرار دهند. شاید از خطرات خلاّق بودن آن باشد که ممکن

است شخص درک نشود و درک و شناخت اندیشه های خلاّق برای هر کس حائز اهمیت است.

هر مدیر امور اداری کتابخانه ممکن است از چهار نوع تفکّر خلاق بهره جوید. اگر هر چهار نوع تفکر درهم ادغام شوند ممکن است به دو چیز دست یابیم: (1) این ادغام ممکن است. موجب پیدایش تعداد زیادی اندیشه و روش بکر برای اجرای عملیات کتابخانه شود، و (2) این نمونه ها می توانند با حداقل گسیختگی با نمونه های سازمان متناسب شوند. استفاده از مدیریّت مشارکتی به طریقی از همان مفاهیم بهره می جوید. گسیختگی یا عامل اختلال که ناشی از کاربرد اندیشه جدید است، اغلب موجب می شود

که مدیران برای به کارگیری فنون تفکر خلاق بیشترین مقاومت را نشان دهند.

تشویق تفکر خلاّق

به فرض آن که شما به عنوان یک مدیر، علاقه مند به تشویق فکرهای ابتکاری کارمندان کتابخانه خود باشید، برای این کار چه گامهایی از نظر سازمانی و سرپرستی بر

می دارید؟ بنابر تحقیقات، اشخاص بسیاری مدعی آن هستند که مدتهای زیادی است احساس می کنند یک سازمان سنّتی، بسیار سازمان یافته و دارای سلسله مراتب دیوانسالاری، خلاقیّت را از بین می برد و میانمایه بودن را تشویق می کند. یکی از راههای

تشویق فکر ابتکاری افزایش تمرکززدایی و تصمیم گیری و تفویض اختیار است (بنگرید به : فصل 6 در مورد تفویض اختیار) (همچنین توجه داشته باشید که وجود کتابخانه های شاخه ای ممکن است معنایی بیش از عدم تمرکز خدمات نداشته باشد.) حتی اگر تفکر ابتکاری بر اثر این حرکت افزایش نیابد، باز خورد همه سطوح و شناخت دقیق افزایش خواهد یافت، که [درک] معنای هدف را برای کارمندان بیشتر خواهد کرد.

عدم تمرکز باید به آزاد شدن مرزهای بخشها و قلمرو قانونی همراه باشد تا تماس و ارتباط بین بخشها افزایش یابد. برای نمونه بررسی کتابشناختی را تقریباً هر واحدی از

کتابخانه می تواند انجام دهد. تصور کنید که این فرآیند تمرکز یافته بوده، امّا نتایج

رضایتبخش حاصل نشده است. همه واحدها می توانند شیوه های جدید را بیازمایند. برای آن که کمی نظارت بر کار صورت گیرد، ارتباط میان بخشها باید افزایش یابد. افزایش ارتباط و شاید کمی رقابت می تواند موجب پیدایش فکرهای ابتکاری شود. ارتباط بیشتر وضعیّت را کمی پر تنش می کند که موجب تحریک ذهن خلاّق می شود. این ارتباط به طور طبیعی وضعی به وجود می آورد که در برخی فنون اندیشه زایی، شبیه سازی می شود. چنین ارتباطی میان بخشها ممکن است منجر به کشف دیدگاهی جدید در مورد وظیفه یا مشکلی شود که باید انجام یا حل شود. هر چه کار تخصصی تر باشد این احتمال کمتر می شود که شخصی که آن رانجام می دهد با اطلاعات گوناگونی روبرو شود که به وسیله آن بتواند مسایل را با هم ترکیب یا خلاّقیّتی از خود بروز دهد یا با دیدگاه جدیدی با مشکل روبرو شود. به جای آن چنین شخصی احتمالاً در دام نمونه هایی برای انجام کار خواهد افتاد که از آن رهایی نخواهد یافت.

انگلند و مارس⁽¹⁾، 5، 6 اشاره کرده اند که سازمانهای بزرگ در مقایسه با سازمانهایکوچک، ممکن است چالش بیشتری ایجاد کنند و به انطباق کمتری نیاز داشته باشند. معمولاً سازمانهای بزرگ نسبت به سازمانهای کوچک، پول بیشتری به تحقیقات و فعالیّتهای ابتکاری اختصاص می دهند. از آن جا که در سازمانهای بزرگ میزان انتخاب افراد و دیدگاهها بیشتر است، کمتر به انطباق و نیز نظارت دقیق گرایش دارند. یک سازمان کوچک برای تشویق تفکّر خلاّق چه می تواند بکند؟ کارکنان یک کتابخانه کوچک عمومی یا آموزشگاهی را یک کتابدار، و احتمالاً یک غیر متخصص یا داوطلب تشکیل می دهند. گاه کتابدار کاملاً تنهاست. بدون شک چنین وضعی می تواند موجب رکود شود، زیرا فاقد انگیزه کارکردن با افراد متخصص است. در چنین وضعی، خواندن مطالب مربوط به خلاقیّت و کاربرد آنها در مدیریّت بغایت اهمیّت دارد. حفظ رابطه با حرفه از طریق روزنامه ها و کنفرانسها کمترین کاری است که شخص برای اجتناب از قرار گرفتن در جریان راکد غیر خلاّق باید انجام دهد. در چنین وضعی برای حفظ

استانداردهای حرفه ای و ادامه رشد خلاّق شخصی، همه انگیزش ذهنی ممکن باید به کار گرفته شود. کارهای ذوقی خارج از محیط کار، چشم انداز فرد و دامنه انتخاب منابع،

اندیشه ها را وسعت می بخشد و میانکنش دو علاقه یا بیشتر ممکن است موجب پیدایش یک ترکیب (پیوند اندیشه ها) یعنی یک اندیشه خلاق شود. از برخی جهات در یک کتابخانه کوچک، کتابدار محیط مطلوبی برای مدیریّت خلاق دارد. در چنین کتابخانه ای کتابدار برای انتخاب وظیفه و شیوه های مسأله گشایی، برنامه ریزی و تصمیم گیری از استقلال زیادی برخوردار است. همچنین گرچه ممکن است این کتابخانه فاقد میانکنش افراد حرفه ای در ضمن کار باشد، امّا کتابدارانی که به تنهایی کار می کنند، در یک مسیر

بسیار تخصصی باقی نمی مانند، زیرا مسئول فراهم آوری کتاب، فهرست نویسی، مرجع و گردش کتاب هستند. اگر کتابدار آن قدر خوش اقبال باشد که برای کارهای روزمره دستیاری داشته باشد، در آن صورت برای برنامه ریزی خلاّق وقت بیشتری وجود دارد. ویژگی شخص خلاّق آن است که کارکردن مستقل را دوست دارد و دنباله روی را نمی پسندد این هر دو ویژگی با وضع کتابخانه های کوچک تناسب دارد.

در خود کتابخانه (صرف نظر از اندازه آن) ، باید تلاشهای ویژه ای به منظور تشویق خلاقیّت در کارکنان فرودست صورت گیرد. در هر واحد یک سازمان اعمال استبداد در مهار و تفویض اختیار آسان است، چنین شیوه ای معمولاً یک محیط باثبات و صرفه جویی های مقیاس⁽¹⁾به وجود می آورد که اغلب خواسته مدیران است، امّا بهترین روش برای ظهور اندیشه های جدید تشویق تفکر و مسئولیّت مستقل در فرودستان است. هر چه بیشتر آنها خود را جزئی از تصمیمها و عملیّات واحدها بدانند کیفیّت تولید

آنها بهتر خواهد بود - و این حاصل فزونی احساس مشارکت و اجرای کار است. این موضوع برای دانشجویان دستیار نیز کاربرد دارد و مهم نیست که سطح پیچیدگی یا اهمیّت آن چقدر باشد. با استفاده از دانشجویان دستیار کتابدار کارها را به صورت غیر

متمرکز انجام می دهد (برای نمونه، اگر آنها را تعیین خط مشی مشارکت دهد). اطلاعات

دستیاران چیزی نیست که بزرگ منشانه به آن بخندیم، زیرا دیدگاههای نو آنان منبعی غنی از اندیشه است. از آن جا که داده های استفاده کنندگان نیز به شکل دهی یک کتابخانه و به تداوم برنامه ای که جوابگوی نیاز آنها طیّ یک دوره زمانی باشد، کمک می کند، نظر آنان را نیز باید جویا شد.

فنونی برای پیدایش اندیشه های نو

در این بخش فنونی را مورد بحث قرار می دهیم که برای پیدایش اندیشه های نو به کار می رود، امّا موفقیّت هر فن به دو قاعده بستگی دارد:

1 - هیچ اندیشه ای در مرحله ارائه آن نباید به طور شفاهی یا غیر شفاهی مورد ارزشیابی یا قضاوت قرار گیرد. هنگامی که همه این مطلب را درک کنند، هر چند ممکن

است زمانی که یک اندیشه غریب به زبان آورده می شود، گهگاه صدای نفس نفس زدن شنیده شود، امّا مهار قضاوت شفاهی نسبةً آسان است. آنچه مهمتر و مهار آن دشوارتر است، ارزشیابی غیر شفاهی است که همیشه وجود دارد و با زبان حرکات اعضای ظاهری و جسمانی بدن بیان می شود. چرخاندن چشمها، بالا بردن ابروها، روبر گرداندن، از پنجره به بیرون یا به سقف نگریستن همه نمایش ارزشیابی ذهنی هستند و

فقط هنگامی که مردم در یک گروه بحث می کنند باید نگاه کرد و دید که چگونه اغلب چنین رفتارهایی از آنها سر می زند. امّا چنین ارزشیابیهایی در این مرحله افرادی را که

اندیشه هایشان به این نحو مورد انتقاد قرار می گیرد، از ادامه دادن باز می دارد.

2 - همه اندیشه هایی که در مرحله نخست جلسه مطرح می شود، باید پیشنهادهای جدّی تلقی شود، و در مرحله ارزشیابی مورد بحث قرار گیرد. این کار دشوار است، زیرا

حتماً کسی خواهد گفت که برخی اندیشه ها آن قدر احمقانه است که بحث درباره آنها اتلاف وقت خواهد بود. امّا به محض این که چنین نظری بیان شود (به طور شفاهی یا غیر شفاهی)، جلسه احتمالاً شکست می خورد. تنها وقتی همه توافق کنند که هر پیشنهادی را به طور جدّی مورد بحث قرار دهند، امید موفقیّت وجود دارد.

فنونی که مشوّق ارائه اندیشه های جدید و تفکّر می شود، سه دسته اساسی طبقه بندی شده است: فنون تحلیلی، فنون تداعی آزاد و فنون رابطه اجباری.

فنون تحلیلی و خلاّق

شیوه تحلیلی برای پیدایش اندیشه، بسیار بر مسأله گشایی منطقی متّکی است به نظر می رسد سه فن تحلیلی زیر بیشترین استعداد بالقوه را برای وضع کتابخانه دارد: صورت برداری از ویژگیها، داده - ستاده و تحلیل شبکه ای.

تهیه سیاهه ویژگیها

تهیه سیاهه ویژگیها دارای دو فرآیند است: (1) ویژگیهای عمده یک مسأله خاص بدقّت جدا و سیاهه ای از آنها تهیّه می شود، و (2) تغییراتی که می تواند در هر یک از

ویژگیها به منظور حل مسأله داده شود مورد بحث قرار می گیرد و از این راه حلها سیاهه ای تهیّه می شود. سپس ازهر تغییر در هر ویژگی سیاهه ای تهیّه می شود تا مشخص شود که آیا آن تغییر بر سایر ویژگیهای مندرج در سیاهه اثری دارد یا خیر. نکته این جلسه

به وجود آمدن تعداد زیادی اندیشه جدید برای تغییر و ارزشیابی آنهاست.

برای نمونه، مسأله ممکن است کاهش موجودی آماده فهرست نویسی باشد. گروه برای حل مسأله گرد هم می آیند و کار را با تهیه سیاهه ای از ویژگیهای مسأله آغاز می کنند

تحلیلی، کارکنان متخصص، کارکنان غیر متخصص، ابزار، فضا، بایگانی، آماده سازی و مانند آن. در این سیاهه تا آن جا که مقتضی به نظر برسد به جزئیات پرداخته می شود. سپس افراد گروه هر مورد ذکر شده در سیاهه را مورد بحث قرار می دهند و تغییراتی را برای سرعت بخشیدن به کار فهرست نویسی در همه مراحل پیشنهاد می کنند. سرانجام این مسأله را مورد توجه قرار می دهند که آیا تغییرات پیشنهادی در یک حوزه (مثلاً فهرست نویسی توصیفی) بر سایر حوزه ها (مثلاً نمونه های کارگزینی، فهرست نویسی تحلیلی بایگانی، آماده سازی و مانند آن) اثر می گذارد یا خیر.

این روش به طور منطقی بخوبی کارآیی دارد. بجز آن که افراد معمولاً خیلی زود تصور می کنند که از همه مسائل و همه راه حلهای احتمالی سیاهه ای تهیّه کرده اند. از آن جا که این افراد با اندیشه های از پیش فرض شده درباره آن که هرچیز چگونه باید باشد در جلسه شرکت می کنند ممکن است نتوانند به قدر کافی در عمق مسائل نفوذ کنند. این دلیل دیگری است که نشان می دهد یک بار استفاده یا استفاده منقطع از این فن ممکن است نتایج نامطلوبی به بار آورد؛ تکرار تنها روشی است که مردم را وادار می کند اندیشه های از پیش فرض شده را کنار بگذارند و براستی راه حلهای مختلف را کشف کنند.

داده - ستاده

هر چند فن داده - ستاده کاملاً شبیه به فن سیاهه نویسی ویژگیها می نماید، امّا چند تفاوت اساسی میان این دو وجود دارد. نخست، در این شیوه مشخص می شود که چه نتایج مطلوبی (ستاده) باید به دست آید. دوّم شخصی خارج از گروه شرکت کننده در بحث، ستاده را تعیین می کند. به این ترتیب گروه با مسأله ای مواجه است که راه حل مشخصی برای آن تعیین شده است: وظیفه گروه آن است که چگونگی سازماندهی مجددِ وضع را برای رسیدن به آن نتیجه بررسی کند. این امر گروه را وادار می سازد که راههای بسیار بیشتری را در مقایسه با آنچه احتمالاً در روش تهیه سیاهه از ویژگیها بررسی می شود، مورد توجه قرار دهد، زیرا راههای بدیهی در بسیاری موارد با نتیجه مطلوب وفق نمی دهد.

باز هم مثال موجودی آماده برای فهرست نویسی قابل استفاده است. فرض کنید که

مدیر کتابخانه نتیجه ای را برای موجودی انباشته شده مواد انگلیسی زبان تعیین می کند.

مثلاً مواد جاری به زبان انگلیسی باید طّی پنج روز یا کمتر از نظر خدمات فنی آماده شوند. گروه باید همه عوامل مربوط به موجودی جمع شده را در نظر بگیرد، سپس همه منابع در دسترس (داده ها) که می تواند به رفع مسأله موجودی انباشته شده کمک کند باید مورد بررسی قرار گیرد. مزیّت عمده این شیوه آن است که ضمن آن که در مقایسه با

روش تهیه فهرست از ویژگیها بحث با صراحت بیشتری مورد تأکید است، گروه باید دامنه وسیعتری از راه حلهای ممکن را در مقایسه با روشهای احتمالی دیگر، مورد توجّه قرار دهد.

تحلیل شبکه ای⁽¹⁾

تحلیل شبکه ای، به بیان ساده، تهیّه سیاهه ای از ویژگیهایی است که به شکلی دقیق انجام می شود. همه مواردی که معمولاً به عنوان ویژگی در سیاهه درج می شود در یک شبکه دو بعدی قرار می گیرد. این شبکه تضمین می کند که همه ترکیبهای احتمالی مورد توجه قرار خواهند گرفت. از این رو، این فن تا حدی یک فن رابطه اجباری است و نیز فنّی تحلیلی از این نظر که هر مربع شبکه باید مورد بررسی قرار گیرد. در این شیوه، اندیشه ها و روابط جدید که احتمالاً در روشهای دیگر ندیده گرفته شده است ممکن است بخوبی دیده شود.

ویژگیها12345

1

2

3

4

5

فنون تداعی آزاد

سیال سازی ذهن

در تجارت و صنعت چند فن تداعی آزاد به عنوان وسیله ایجاد اندیشه ها و فراورده های نو بسیار عمومیّت یافته است. در فن اساسی سیال سازی ذهن از قواعدی که

قبلاً مورد بحث قرار گرفت با دو تفاوت مهم استفاده می شود. نخست آن که هر چند یک موضوع کلّی برای بحث باید مورد نظر باشد، هیچ تعریف دقیقی از مسأله ارائه نمی شود. دوّم آن که هر نظریه، اندیشه یا پیشنهادی - مهم نیست که تا چه حدی بی پروا و آزادانه

بیان شود - مورد استقبال قرار می گیرد؛ در واقع آنها را به طور فعال مورد تشویق قرار

می دهند و می طلبند؛ همچنین هیچ گونه واکنش منفی اعم از شفاهی یا از طریق زبان حرکتی نباید ابراز شود. مادام که اندیشه ها مطرح می شود جلسه باید ادامه داشته باشد و شرکت کنندگان تشویق می شوند تا اصلاحات یا تعدیلاتی درباره اندیشه هایی که قبلاً مطرح شده اند، ارائه دهند. نظر آن است که برای یک موضوع یا یک مشکل حداکثر شیوه های ممکن فراهم آید.

شیوه سیال سازی ذهن چنانچه عاقلانه و با تعدادکمی از افراد (6 تا 8 نفر) به کار گرفته

شود می تواند شیوه های بسیار زیادی را برای حل مسائل یک کتابخانه به وجود آورد.

اگر افراد جدیدی به تناوب وارد گروه شوند نوع اندیشه های مربوط به یک مسأله واحد تا حد قابل ملاحظه ای تغییر خواهد کرد. آشنایی کامل افراد به نمونه های تفکّر یکدیگر کمک می کند که از رکود اجتناب شود. اندیشه ای که در پشت این فن قرار دارد آن است که تا سر حد امکان بینشهای جدیدی فراهم آید.

فن گوردُن⁽¹⁾

این روشی است که به وسیله یکی از کارکنان شرکت آرتور دی. لیتل⁽²⁾(کمبریچ،ماساچوست) ابداع شد.این شرکت، یک شرکت مشاور است که چند کار کتابخانه ای انجام داده است. این شرکت خدمات نسبةً غیر متعارفی دارد: یک گروه طراح مبتکر که

ادعا می کنند در ایجاد فرآورده های جدیدی که به درخواست شرکتها صورت گرفته است، هرگز شکست نخورده اند. فنّ گوردن مانند فن سیال سازی ذهن است با این تفاوت که تنها رهبر گروه مشکلی را که باید حل نشود می داند. به گروه واقعی تنها یک

نشانه مبهم داده می شود زیرا چنین تصور می شود که هرگاه گروه دقیقاً بدانند مسأله ای که به آن می پردازند چیست، بی درنگ یک یا دو اندیشه ثابت را اختیار و احساس خواهند کرد که مسأله را حل کرده اند. به محض آن که بدیهی ترین راه حلها پیشنهاد شود، این عقیده جریان اندیشه ها را متوقف خواهد کرد. شیوه گوردُن مبنی بر بیان کلّی یک مسأله

است مثلاً به جای آن که گفته شود «چگونه یک مجموعه کتابخانه را اداره کنیم» می گویند

«چگونه کارها را اداره کنیم»؛ چنین شیوه ای کمک می کند از وضعی که افراد در آن نسبت

به یک راه حل پیشنهادی موضع بسیار انتقادی یا دفاعی دارند اجتناب شود چه در غیر این صورت افکاری که دامنه وسیعتری دارد، ممکن است به زبان آورده نشود.

فنّ گوردن در مقام روشی برای دستیابی به اندیشه های خلاّق برای کتابخانه به آسانیِ مثلاً روش سیال سازی ذهن یا تحلیل شبکه ای انجام نمی شود. در فن گوردن مدیر باید مهارت زیادی داشته باشد (که باید بحث کلّی را که آزادانه جریان دارد به یک مسأله خاص مرتبط سازد). و اعضای گروه برای ارتقای این فن به سطحی بالا باید تمرین زیادی داشته باشند. کارکنان کتابخانه وقت لازم را برای تشکیل گروهی که بتواند به نحوی موفقیّت آمیز از فن گوردن استفاده کند، ندارند.

نشست غیر رسمی 66 فیلیپس ⁽¹⁾

نشست غیر رسمی 66 فیلیپس نوع دیگری از روش سیال سازی ذهنی است. گروه بزرگی از افراد (شاید 50 نفر) به گروههای کوچکتر 5 یا 6 نفره برای بحث تقسیم می شوند. سپس این گروهها به سیال سازی ذهن می پردازند و در رأس هر گروه رهبری وجود دارد که اندیشه های افراد را ثبت می کند. هنگامی که کار گروههای کوچک تمام می شود، همه آنها گردهم می آیند و رهبر هر گروه اندیشه های آن گروه را ارائه می دهد.

افراد گروه بزرگ سپس اندیشه های پیشنهادی را به بحث می گذراند و به جایی می رسند

که می توانند توصیه هایی را مطرح کنند.

این فن احتمالاً زمانی می تواند در کتابخانه کاربرد داشته باشد که شرکت همه کارکنان کتابخانه مورد نظر باشد. یکی از مشکلات این روش آن است که معمولاً افراد مجبور می شوند اندیشه ها را به صورت انتقادی ارزیابی کنند که این امر می تواند تعداد پیشنهادهای مطرح شده را کاهش دهد. مسأله دیگر برای کتابداران، مشکل تعطیل کردن کتابخانه برای یک روز کامل به منظور برپایی چنین جلسه هایی است و لازم است که نشست غیر رسمی مانند فن گورذن توسط افراد تمرین شود. این مشکلات نشان می دهد که هزینه های یادگیری احتمالاً برای کتابخانه سنگینتر از منافع خواهد بود.

فنون ارتباط اجباری

تفاوت میان فنون رابطه اجباری و دو روش قبل آن است که پیش از آن که بحثی صورت گیرد، روابط بر قرار می شود و گروه بحث، گروه کوچکی است. این روش تا حد زیادی بر احتمال رویداد تصادفی، به دست آوردن فرصت تحریک نظریه های جدید و وادار ساختن مردم به پرسیدن این پرسش که «اگر چنین شود چه می شود؟» متکّی است. سه فن ارتباط اجباری (فهرست، تهیّه سیاهه و هدف متمرکز) همه به تداعی خودبخود یا اختیاری بستگی دارد که بر دو اندیشه راه حل یا مسأله متفاوت تحمیل می شود.

فنّ فهرست

فن فهرست روشی است که به جای حلّ یک مسأله خاص به ارائه اندیشه های جدید کمک می کند. با این فن اعضای گروه دور هم جمع می شوند و دستور نامه ای (مانند دستور نامه کتابخانه) را به طور تصادفی باز می کنند. بندی از صفحه باز شده را انتخاب و اندیشه یا مفهوم مورد بحث در آن بند را ثبت می کنند و کتاب را می بندند. دوباره کتاب به طور تصادفی باز می شود و بند دیگری انتخاب و محتوای آن ثبت می شود. سپس این دو اندیشه که ثبت شده اند در ارتباط با یکدیگر مورد بحث قرار می گیرند. چه نمونه و چه اندیشه هایی از بررسی این دو مفهوم با یکدیگر به وجود می آید؟ این فرآیند انتخاب و مقایسه به مدّت چند ساعت ادامه می یابد.

فنّ تهیّه سیاهه

در این شیوه سیاهه ای از مفاهیم، اندیشه ها، خدمات و غیره مورد استفاده قرار می گیرد. این سیاهه توسط کسی استخراج شده که هدف واقعی آن را نمی داند. مقوله هایی که باید در سیاهه آورده شود به گرد آورنده داده می شود و به او دستور می دهند که موارد بیشتری را اضافه کند. سپس گروه هر مقوله سیاهه را در ارتباط با سایر

مقوله ها به همان سیاق روش فهرست مورد توجه قرار می دهد. تفاوت این فن با فن قبلی در آن است که سیاهه مقوله ها برای بحث، به جای آن که به طور تصادفی انتخاب شود، به وسیله یک نفر تهیّه می شود.

فنّ هدف متمرکز

در فن هدف متمرکز سیاهه ای از اندیشه ها یا مفاهیم از پیش طرح شده به وسیله کسی که خواهان حل یک مسأله خاص است تهیّه می شود. این سیاهه شبیه سیاهه ویژگیهاست. سپس هر مقوله سیاهه با یک رشته از مقوله هایی که به طور تصادفی از یک واژه نامه یا دستنامه در همان زمینه تحقیقی انتخاب شده است. جفت می شود. سپس گروه درباره جفتهای حاصل بحث می کند تا به اندیشه های جدیدی که از این مقایسه اجباری حاصل می شود، دست یابد.

هر سه فن ارتباط اجباری، اگر به صورت عاقلانه مورد استفاده قرار گیرند، به احتمال قوی از نظر ارائه خدمات عمومی در کتابخانه سودمندند. این فنون ممکن است مفاهیم جدیدی برای رفتار مراجعان و نیز خدمات جدیدی پدید آورد که احتمالاً به آنچه مراجعان واقعاً می خواهند و نیاز دارند نزدیکتر باشد، تکرار این نکته ارزشمند است که

اگر انتظار می رود از این فنون اندیشه های مفیدی حاصل شود، باید آنها را به طور منظم

به کار گرفت. فقط در اثر تمرین است که افراد با این روشها خاطری آسوده تر پیدا می کنند

و اجازه می دهند که تخیلاّتشان آزادانه به پرواز درآید.

تفکّر تحلیلی و تفکّر خلاّق

برای ابقای یک سازمان کارآمد و پویا دو نوع فرآیند عمده تفکّر وجود دارد: تحلیلی و خلاّق. تفکّر تحلیلی - علمی که به مسأله گشایی معطوف است، تفکّری اساسی است.

این تفکر در موقعیتهای آشفته نظم را حاکم می کند. در این نوع تفکر برای هماهنگی حداقل توافق، ارزش قائل می شوند. تفکر تحلیلی از راه تجربه منطقی، دقیق و مطالعه به

حل مشکلات می پردازد. این نوع تفکر که با روشهای علمی که تیلور و دیگران پیشنهاد کرده اند مرتبط است تحلیل شغل، توصیف شغل، هزینه ها، منافع، هزینه، معیاربندی، نظریه، روشهای حسابداری و تحقیق را به طور کلّی مورد توجّه قرار می دهد. ورود به همه این موضوعها از یک دیدگاه منطقی - عقلانی صورت می گیرد. این نوع تفکر تداوم و توانایی پیشرفت را موجب می شود که شاید روند آن کُند باشد، امّا به هر حال پیشروی است. تفکّر تحلیلی در عملیات روزانه ضروری است.

تفکّر خلاّق تا حدی فاقد ساختار و غیر قابل پیش بینی است و اغلب غیر منطقی می نماید. این نوع تفکّر برای جهشهای بزرگ لازم - که فاصله ای واقعی با گذشته ایجاد

کند و برای پویا و فعال نگاه داشتن یک سازمان ضروری است. هر مدیری که فکر کند این تفکّر اهمیّتی ندارد، احتمالاً سازمان خدماتی راکدی به وجود می آورد که خیلی زود

خود را دور از نیازهای جامعه می یابد: ناامید کننده است که بسیاری از مدیران نیازی به

تواناییهای خلاّق در سازمانهای خود - بویژه در کتابخانه ها احساس نمی کنند و به مفهوم

خلاقیّت و جایگاه آن در سازمانها و مدیریّت توجّه بیشتری مبذول نمی دارند. در طول سال تحصیلی 79 - 1978 خانم دکتر سی.متویر - دوران⁽¹⁾استاد دوره کارشناسی ارشداز دانشکده کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاه کالیفرنیا در لولس آنجلس، در مورد دیدگاههای مدیران کتابخانه های بزرگ عمومی در ایالات متّحده با توجه به موضوعهای جاری در اداره کتابخانه تحقیقی انجام داد. چند پرسش او به ابتکار و خلاّقیّت و کوشش

برای پرورش این فعالیّتها در نظام کتابخانه مربوط بود. وی دریافت که تعداد بسیار کمی

از مدیران نقش خلاقیّت را در سازمان درک می کردند و بدین لحاظ نظامهایی داشتند که

ظاهراً از نظر مسائل مربوط به بودجه و کارکنان (بویژه روابط افراد) مشکلات کمتری داشت، هر چند تحلیل دکتر دوران هنوز کامل نشده و بقیه کار باید انجام شود، امّا این

داده ها مئود این اندیشه است که خلاقیّت در یک سازمان ممکن است کمک کند که آن سازمان کارآمدتر باشد.

هنگامی که برای تشویق اندیشه های جدید و ادغام آنها در تفکّر تحلیلی کوشش سنجیده ای صورت می گیرد، کتابخانه استفاده کنندگان و کارکنانش را به طور یکسان بر می انگیزد و به زندگی آنان راه می یابد. کتابخانه در دنیایی که سرعت تحوّلات در آن بیش

از هر وقت دیگر است موجودیتی است که آینده ای دارد. از آن جا که یک کتابخانه، مخزن اطلاعات است، وجود ابتکار در آن ضرورت است، زیرا سرعت کهنه شدن اطلاعات بسیار بیشتر از گذشته است. امروزه بیشتر استفاده از اطلاعات مورد تأکید

است تا داشتن آن و اکنون کتابخانه در برانگیختن تفکّر خلاق جایگاهی اساسی دارد. اگر

قرار باشد کتابخانه در آینده به عنوان یک نهاد رشد کند و با جامعه ای که آن را ایجاد کرده ارتباط مستمری داشته باشد، مدیریّت خلاّق امری ضروری است.

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

5. قدرت ، اختیار و جوابگویی

اشاره

قدرت و اختیار کتابخانه های عمومی از اختیار قانونی دولت ناشی می شود، کتابخانه های اختصاصی چه در مئوسات خصوصی و چه در ارتباط با شرکتهای تجاری، قدرت و اختیار خود را از سازمان مادر و هیأت اداره کننده آن کسب می کنند. در

این فصل مفاهیم و فنون اساسی مدیریّت در ارتباط با قدرت، اختیار و یک مفهوم دو جانبه یعنی جوابگویی مورد توجه قرار می گیرد.

کتابخانه ها که معمولاً بخشی از سازمانهای بزرگترند، مدیران خود را با برخی مسائل جالب مربوط به قدرت و اختیار مواجه می سازند. بدون شک یکی از اوّلین چیزهایی که برای یک مدیر ضروری است، آن است که میزان قدرت و اختیار مقامی را که به او واگذار شده بروشنی بداند. بسیاری از کتابداران تازه کار زمانی که متوجه می شوند قوانینی بویژه

در ارتباط با شیوه عملکرد احتمالی کتابخانه وجود دارد شگفت زده می شوند. به طور کلّی این قوانین را حکومتهای ایالتی، استانی و شهری⁽¹⁾تصویب می کنند؛ امّا در برخی از کشورها مسأله خدمت کتابخانه مهمتر از آن است که به اختیار قانونی محلّی واگذار شود. بنابراین (برای مثال در کشورهای اسکاندیناوی) از قوانین و مقررات دولتی استفاده می شود.

بعلاوه، قوانین ملّی که از کتابخانه ها به طور اخص در آنها نامی برده نمی شود، ممکن

است تأثیر قویِ شگفت آوری بر آنچه یک کتابخانه احتمالاً انجام می دهد یا نمی دهد داشته باشد. برای نمونه در سال 1964، کنگره آمریکا قانون حقوق مدنی را از تصویب گذراند. از آن جا که به موجب آن قانون همه شهروندان باید از خدمات مساوی برخوردار می شدند، افراد انتظار داشتند کتابخانه ها که قبلاً خدمات یکسانی ارائه نمی دادند از آن پس چنین کنند. و در واقع بیشتر کتابخانه ها در برنامه های خود تجدید

نظر و آنچه را به نظر ضروری می آمد اصلاح کردند. امّا مفهوم خدمت مساوی، از نظر قانونی، از آنچه نخست انتظار می رفت پیچیده تر است.

حداقل یک نظام کتابخانه ای بادادستان محلّی ناحیه بر سر روش تأسیس کتابخانه های شاخه ای دچار مشکل شد. بیشتر کتابخانه های عمومی در آمریکا یکی از سه روش اساسی را برای تأمین بودجه کتابخانه های شاخه ای به کار گرفته اند. در یک روش بودجه موجود بر تعداد کتابخانه های شاخه ای تقسیم می شود که کار سنگینتر و هزینه های بیشتر برای برخی مناطق در آن منظور نمی شود. در روش دوّم، بودجه را براساس میزان استفاده، یعنی استفاده از مواد در منزل، پرسشهای مرجع که پاسخ داده می شود، یا برخی دیگر از راههای استفاده، تقسیم می کنند. متداولترین روش، ادغام این

دو روش است به طوری که همه کتابخانه های شاخه ای از حداقل حمایت برخوردارند و بودجه ای اضافی بر مبنای برخی مقیاسهای استفاده به آنها تعلّق می گیرد. این روش تضمین می کند که آن دسته از کتابخانه های شاخه ای که میزان استفاده از آنها زیاد است

(هزینه بالایی دارند) می توانند خدمات مورد نیاز جوامع استفاده کننده خود را انجام دهند. در نظر اوّل، این روشها، بویژه روش آخر، به نظر عادلانه می آید و قانون حقوق مدنی را نقض نمی کند، امّا در عمل در نمونه ما چنین نبود، زیرا دفتر دادستان محلّی ناحیه چند مورد از نقض بالقوه قوانین ایالتی و دولت مرکزی را کشف کرد. هر چند این کتابخانه در ارائه خدمات نامساوی به استفاده کنندگان عمدی نداشت، امّا این نظام در عمل چنین کرده بود و نتیجه (نه قصد) چیزی است که دادگاههانگران آنند.

آنچه در تقسیم بودجه براساس میزان استفاده یا تقسیم بودجه موجود در نظر گرفته نشده است، ترکیب متغیّر یک جامعه است. فرض کنید که کتابخانه ای برای رفع نیازهای جامعه محلی مجموعه ای فراهم کرده باشد (مثلاً برای گروهی که عمدةً از طبقه متوسط

سفیدپوست تشکیل شده است)، هنگامی که این جامعه به نوعی تغییر پیدا کند که 60 درصد افراد آن را اسپانیاییها تشکیل دهند، ممکن است مشکلاتی پدید آید. مجموعه ای که در بدو امر برای گروه اوّل در نظر گرفته شده بود ممکن است برای جامعه دوّم جاذبه

کمتری داشته باشد. در نتیجه استفاده از کتابخانه کمی کاهش خواهد یافت و این به کاهش مختصری در بودجه منجر خواهد شد. در این مرحله چرخه ای پدید می آید که گسستن آن کار دشواری است - پول کمتر و قیمتهای روبه افزایش، تجدید و نوسازی یک مجموعه کامل را هر چه دشوارتر خواهد کرد.

نظام کتابخانه ای لُس آنجلس که کتابخانه های شاخه ای آن به جوامعی که از نظر نژادی در حال تغییر بودند خدمات ارائه می داد، با این مشکل برخورد کرد. نتیجه گزارش دادستان شهر بدین شرح بود:

همان گونه که قبلاً گفته شد، معیار گردش مواد، اگر چه در ظاهر بیطرف است. امّا به نظر می رسد به گونه ای عمل می کند که از نظر عملیات، اثر و نتایج برای همه نژادها یکسان نیست. در نتیجه،

تفاوتهای موجود در اختصاص منابع کتابخانه میان سفیدپوستها و اقلیّتها موجب پدید آمدن

مشکلات جدّی قانونی، تحت قوانین جزایی و اساسی ایالتی و دولت مرکزی می شود.

هر چند به دنبال این گزارش هیچ اقدام قانونی صورت نگرفت، امّا کتابخانه، هیأت مدیره کتابخانه و دیگران را برانگیخت تا وضع را به طور کامل مورد تجدید نظر قرار دهند. در سال 1980 ، کمی افزایش بودجه و اختصاص مجدّد منابع، به بهبود توازن ارائه خدمات کمک کرد.

این مثال نشان می دهد که چگونه «نوشتن» انجام کاری آسان است، امّا باز هم می بینید که دچار گرفتاری بالقوه و مشکلات اجتماعی قانونی هستید. حتّی زمانی که مردم بهترین نیاّت را در سر دارند ممکن است مشکلاتی پدید آید و چنین هم می شود. اگر در مورد قانونی بودن یک وضع سئولی داشته باشید، بیشتر کتابخانه ها به یک مشاور

قانونی دسترسی دارند و شما می توانید از آنها نظر بخواهید. امّا به خاطر داشته باشید که یک نظر فقط بهترین برآورد از چگونگی تفسیری است که دادگاهها ممکن است از نکته

قانونی مورد سئول داشته باشند. اگر بر اساس نظریه قانونی دادستان ناحیه یا شهر عمل کنید، باز هم ممکن است شما را به دلیل نقض قانون گناهکار بدانند، اگر چه ممکن است

شما را مجازات نکنند، زیرا شما بر اساس نیت پاک عمل کرده اید (یعنی این نظر مشاور راهنمای شما بوده است). برای کتابخانه ها این نوع نظریه های قانونی می تواند بسیار با

اهمیّت باشد. در نتیجه به عنوان نمونه، کتابخانه ایالت کالیفرنیا صورت سالانه نظریه های

کلّی دادستان ایالتی را با توجه به موضوع مسائل کتابخانه، به عنوان راهنما برای کارهای

محلّی و ایالتی منتشر می کند. با وجود این اکثر مسائل مربوط به قدرت، اختیار و جوابگویی در هر کتابخانه به مدیریّت و کارکنان ارتباط پیدا می کند، بنابر این مقتضی

است این مفاهیم در آن زمینه مورد بررسی قرار گیرد.

قدرت

قدرت، توانایی انجام کاری است ؛ اختیار، حق انجام کاری است. بنابر این میزان تأییدی که از شخص دارنده قدرت، صرف نظر از مقام یا اداره، می شود، قدرت او را تعیین می کند. قدرت مدیریّت اغلب به وسیله توانایی پاداش دادن، وعده پاداش، و پس گرفتن پاداش (یا تهدید به پس گرفتن پاداش)؛ تنبیه کردن (یا تهدید به تنبیه) و اخراج (یا تهدید به اخراج) فرودستان اندازه گیری می شود. مجاز بودن چنین کارهایی برای شخص دارنده قدرت در همه مئوسات معمول است و اساس قدرت را تشکیل می دهد. اینها در اصل مجازات عدم تطابق با اختیارات یک سرپرست یا عدم پذیرش آن است.

از یک دیدگاه مثبت، قدرت متضمن پاداش برای پذیرش اختیار است. نکته جالبی که در اکثر بحثهای معاصر درباره قدرت مطرح است، وجود واکنشی منفی نسبت به آن است. تقریباً در هر بحثی، نوشته ها با جنبه تنبیهی (منفی) قدرت آغاز می شود که نشانگر

این تصور است که قدرت چیز زیان آوری است.

آنچه اغلب نادیده گرفته می شود، ماهیّت ذهنی قدرت است. در مورد این که یک مقام یا شخص تا چه حد می تواند از قدرت برخوردار باشد نظریه های مختلفی وجود دارد. همچنین در مجوزهای موجود برای سرپرست و فرودست یک جنبه دو طرفه از قدرت وجود دارد. فرودستان از یک مجوز بسیار مشخص برخوردارند که آن را علیه سرپرستان به کار می گیرند: ظرفیّت کاری و توانایی مهار تولیداتشان، فرودستان با استفاده از این مجوز می توانند کُندکاری کنند و موجب آسیب دیدگی ابزار شوند.

سوءتعبیر عمدی دستورات یا فرمانها روشی است که فرو دستان اغلب آن را به عنوان حربه ای علیه کاربرد یکسان قدرت یا اختیار از سوی یک مدیر برای همه، به کار می گیرند. ضعف چنین مجوزهایی آن است که کارآمد بودن آنها منوط به همکاری همه کارمندان است.

مجوز دیگر کارمند اعتصاب است. هر چند بیشتر کتابخانه ها کارگزاران یک واحد دولتی هستند و در ایالات متحده معمولاً اجازه ندارند اعتصاب کنند، امّا این مجوز در

واقع وجود دارد.مبنای قانونی که علیه اعتصاب کارمندان دولت وضع شده مورد اعتراض قرار گرفته است و کارمندان به رغم جنبه قانونی آن بارها اعتصاب کرده اند.

گروههای خارج از سازمان نیز می توانند بر مجوزهای موجود برای فرو دستان اثر بگذارند. اتحادیه ها، انجمنهای حرفه ای و گروههای دارای علایق خاص می توانند بر یک مئوسه و اداره کنندگان آن فشارهایی وارد آورند. یکی از مئوسات که می تواند در بسیاری از کتابخانه ها از مجوزهایی استفاده کند کمیسیون خدمات شهری است. این مجوزها برای مدیران و نیز برای فرو دستان کاربرد پذیر است، امّا معمولاً فرو دستان کسانی هستند که کمک می خواهند. چنین کمیسیونهایی در واقع قدرتمندند زیرا می توانند تصمیمهای مدیریّت را که ناظر بر ترفیع، امنیّت شغلی یا دوره آزمایشی است لغو کنند. رسیدگیها معمولاً طولانی و پیچیده است و این روند برای برندگان و بازندگان

دعوا نومید کننده است، به دلیل امکان دخالت مدیران کمیسیون مدیران تمایل دارند از تصمیم گیریهایی که احتمالاً موجب می شود کارمندی تقاضای رسیدگی کند، اجتناب کنند. بنابراین وجود چنین کمیسیونهایی مانند یک مجوّز قوی در برابر اعمال خشن و

تبعیض آمیز مدیریّت عمل می کند.

تقریباً همه مجوزها به مثابه یک شلاق روان شناختی عمل می کنند. زیرا صرف وجود آنها اغلب موجب پیدایش رفتار مطلوب در کارکنان و کارفرمایان می شود. بندرت اتمام حجّت می شود، زیرا همه می دانند که اگر رفتار نامطلوب ادامه پیدا کند از مجوزهای موجود استفاده خواهد شد. اعمال مجوز به معنای واقعی کلمه، اعتراف به شکست است، زیرا از رفتار نامطلوب جلوگیری نشده است. مجوزهای منفی قدرت (تنبیه ها) معمولاً از مجوزهای مثبت (پاداشها) در ابقای رفتار مطلوب اثر کمتری دارد.

در سال 1955 ، دی کارت رایت⁽¹⁾آثار نوشته شده در مورد قدرت مدیریّت رابررسی کرد.3 این بررسی هنوز یکی از بهترین خلاصه های ادراکی از انواع قدرت مدیریّت است. کارت رایت قدرت را در پنج مقوله طبقه بندی کرده است.

1 - قدرت پاداش بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرست قدرت اعطای پاداش را دارد.

2 - قدرت قهرآمیز بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرست قدرتِ اعمال تنبیه را دارد.

3 - قدرت مرجعیّت بر این تمایل فرودست استوار است که با سرپرست و قدرت چنین شخصی همگام و هماهنگ شود.

4 - قدرت مشروع بر این عقیده درونی شده فرودست استوار است که سرپرست حق رهبری فعالیّتهای آنان را دارد.

5 - قدرت تخصص بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرستان دانش و مهارت خاصی دارند که موجب می شود هدایت فعالیّتهای فرودستان به وسیله آنها منطقی باشد.

بخش اعظم قدرت مدیر ترکیبی از این مقولات است که معمولاً یک یا دو مقوله در آن غالب است. هنگامی که مدیری از قدرت تخصص و مرجعیّت قوی برخوردار باشد

بندرت سایر مقوله ها مطرحند. هنگامی که قدرت و تخصص ضعیف باشد معمولاً درباره قدرت مشروع پرسشی حائز اهمیّت وجود دارد. چند دفعه این عبارت را شنیده یا به زبانی آورده اید که «فلانی نباید مصدر آن شغل باشد، او هیچ چیز درباره آن نمی داند»؟ زمانی که شخصی، بی آن که زمینه ای غنی در کتابداری داشته باشد به مدیریّت یک واحد کتابخانه منصوب می شود، به نظر می رسد که همواره یک دوره آزمایشی وجود دارد که طیّ آن افراد حرفه ای کتابخانه در صددند ببینند مدیر تا چه حد

از دانش تخصصی برخوردار است. چنانچه این افراد مدیر را فاقد چنین دانشی بیابند، کشمکشی بر سر قدرت درخواهد گرفت. هنگامی که به قدرت از دیدگاه پنج مقوله ذکر شده بنگریم آن قدر که احتمالاً از دیدگاههای دیگر می نماید، خطرناک و تهدید کننده

نخواهد بود.

اختیار

همه سازمانها، از جمله کتابخانه ها به مسأله توزیع قدرت و اختیار در درون سازمان توجه خاصی دارند. همان گونه که قبلاً ذکر شد، اختیار حق انجام کاری است و به مقام فرد در سازمان بستگی دارد. امّا این تعریف برای بحث در مورد اختیار مدیریّت واقعاً کافی نیست. آر. وی. پرستوس⁽¹⁾در یک مقاله بسیار خوب درباره اختیار و ساختارسازمان، تعریف بهتری از اختیار ارائه داده است.

اختیار را می توان ظرفیّت استفاده از همکاری دیگران براساس مقام رسمی و هرگونه پاداش روانی، انگیزه یا مجوزی که با مقام رسمی همراه است تعریف کرد. ظرفیّت استفاده از همکاری دیگران،

بدون تکیه بر نقش رسمی یا مجوزهایی که در اختیار آن نهاده شده است، احتمالاً نفوذ نامیده می شود. مقام رسمی الزاماً با قدرت ارتباطی ندارد، امّا هنگامی که مجوزهای زیادی در اختیار آن مقام گذاشته شود، با قدرت سروکار داریم. این تعاریف به مقام و نقش رسمی باز می گردد زیرا این نقطه ارجاع بیشتر با شرایط سازمانهای بزرگ تطابق دارد. مهار منابع سازمان یافته از طریق مقام

رسمی، احتمالاً منشأ رسمی قدرت جامعه نوین است. اختیار، قدرت و نفوذ معمولاً در موقعیتهای

کاربردی به هم وابسته اند. در عین حال در این تعاریف کوشش شده است که مفهوم سازماندهی به

عنوان نظامی مورد تأکید قرار گیرد که درون آن روابط میان فردی بر حسب اختیار مقرر شده

بازیگران سازمان یافته است.3

در یک کتابخانه اختیار مدیر شامل حق انجام کارهایی مانند تصمیم گیری، تعیین کار برای کارمندان فرو دست، بررسی کارهای آنها و توصیه برای ابقا یا بر کناری آنان براساس عملکردشان است. گاه مدیر از حق رسمی برخوردار است امّا این قابلیّت را ندارد که براساس همان حق کارمندان را به انجام کاری وادارد. این مشکل از ماهیّت ذهنی و دو طرفه اختیار ناشی می شود. اختیار دو طرفه است زیرا هر فرد در این فرآیند از

واکنشهای پیش بینی شده افراد دیگر که در مسأله دخالت دارند به عنوان مبنای واکنشهای

خود استفاده می کند.رفتار پیش بینی شده ممکن است محقق شود یا نشود. اختیار ذهنی

است از این نظر که برآورد هر فرد از این که دیگران چقدر باید اختیار داشته باشند یا

دارند، تحت تأثیر ارزشهای اخلاقی و معنوی فرد است. نظر به ماهیّت دو طرفه ذهنی اختیار، شگفت آور است که در یک سازمان، بندرت اختیار مورد منازعه قرار می گیرد.

یکی از دلایل عدم منازعه منبعی است که اختیار از آن ناشی می شود، اختیار سازمانی بیشتر در مقام و منصب متمرکز است تا در دست صاحب منصب موقّت. اختیار با فرآیند اجتماعی شدن مشروعیّت می یابد. هر فرد در یک گروه یا نهاد جای می گیرد. اگر این نهاد دارای مناصبی است که از مقدار معیّنی اختیار برخوردارند و این امر از نظر

کارکنان شاغل در آن نهاد صحیح است، در آن صورت کارکنان جدید احتمالاً ناچارند این وضع را بپذیرند. از آن جا که معمولاً به مردم از بدو تولّد آموخته می شود که نقش فرودست بودن را بپذیرند، فرد معمولاً تعاریف سازمانی و انتصابهای ناشی از اختیار را

به عنوان یک اصل بدیهی می پذیرد.

اگر چه اجتماعی شدن برای فرآیند قانونی شدن ضرورت دارد، امّا سایر عوامل هم برای پذیرفتن اختیار از همین اهمیّت برخوردار است. باید یک فرآیند اعتباریابی⁽¹⁾

پیوسته وجود داشته باشد. یک مقام ممکن است از اختیاری که میزان آن پذیرفته شده است برخوردار باشد؛ امّا صاحب آن مقام باید قابلیّت حفظ آن را نشان دهد و به طور معمول از طریق مهارتها و/ یا دانش حرفه ای - فنّی ازاختیارات آن مقام استفاده کند. پرس-توس (1962) این روند را مش-روعیت بر مبنای خبرگی⁽²⁾، نامی-ده است. به محض آنکه فرودست در توانایی یا دانش فرادست شک کند، آن شخص اختیار خود را از دست می دهد و اغلب باید بر استفاده از مجوزها متوسل شود. با چنین کاری [در واقع] فرادست در صورت استفاده از هر مقدار قدرتی که دارد به فقدان اختیار اعتراف می کند. این نحوه استفاده از قدرت ممکن است موجب انطباق شود امّا چنین انطباقی مدّت زیادی نخواهد پایید.

نقش یا رتبه رسمی راه دیگری برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار است: اگر مقام شما در کتابخانه بالاتر از دیگری باشد، در آن صورت شما باید اختیار بیشتری از او

داشته باشید. در کتابخانه ها، بویژه کتابخانه های بزرگ، اختیار به مقداری کم به چندین

مقام تفویض می شود. در این ساختار هر سطحی باید از اختیاراتی برخوردار باشد، امّا هیچ سطحی به اندازه سطح بالاتر از خود از اختیار برخوردار نیست. [بدین ترتیب] یک نمونه سلسله مراتب قدرت حاصل می شود. سازمانهای دیوانسالارانه برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار بر این روش متکی اند. امّا همان گونه که پرستوس اشاره کرده است استفاده از خبرگی و نقش رسمی به منظور ایجاد حقِّ داشتنِ اختیار، به تضاد در سطوح بالا منجر می شود. در چنین سطوحی صاحب مقام نمی تواند در همه زمینه هایی که اختیاراتی در آنها به او داده شده است متخصص باشد.

آن نوع رهبری که صرف نظر از تخصصهای فنّی به ویژگیهای شخصی بستگی دارد، راه دیگری برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار است. پرستوس این امر را مشروعیت بخشیدن «بر مبنای حسن تفاهم»⁽¹⁾نامیده است و به نظر می رسد که عنصری از مبنای

گیرایی افسونی اختیار و بر در آن نهفته است. بدون شک در جامعه معاصر تعداد کمی از افراد و در دنیای کتابخانه حتّی تعداد کمتری را می توان در زمره افرادی دانست که دارای

قدرت جاذبه و گیرایی باشند. با وجود این برای بسیاری از افراد، مبنای واقعی اختیارشان

در مقام یا مهارتهای حرفه ای نیست، بلکه در توانایی آنان برای کار کردن با مردم نهفته

است. برخی از افراد تنها براساس آن که «یک فرد واقعی با علاقه ای خالصانه به مردم» هستند می توانند از اختیارات زیادی برخوردار باشند. این نوع افراد به دلیل محبّتی که

فرودستان و فرادستان به آنها دارند صاحب مقام می شوند.

یک مدیر باید از انواع راههای مشروعیت بخشیدن به اختیار و چگونگی عملکرد آنها آگاه باشد. اختیار یک فرآیند فعال ذهنی و دو طرفه است که در دو جهت جریان دارد؛ به سمت پایین از طریق ساختار سازمانی مقامها، و به سمت بالا از فرودستان به فرادستان. مبانی اعتبار بخشی به اختیار عبارت است از : پذیرش سنّتی اختیار، خبرگی، مقام، رتبه و ویژگیهای شخصی.

جوابگویی و مسؤلیّت

هر چند جوابگویی و مسئولیت⁽¹⁾اغلب به طور مترادف با یکدیگر به کار می روند،امّا میان آنها تمایز قابل ملاحظه ای وجود دارد. مسئولیّت در اصل عبارت از آن کاری است که شخص باید انجام دهد، حال آن که جوابگویی، پاسخگو بودن در قبال یک عمل است. بنابر این جوابگویی در فرآیند اجرای مسئولیت حائز اهمیّت است. معمولاً شخص در برابر مدیر مستقیم خود جوابگو است.

ویژگیهای جوابگویی

رابطه میان جوابگویی، قدرت و اختیار مستقیم است. فرآیند جوابگویی شامل سه

عامل اساسی است: حقوقی، قانونی و اداری. از میان این سه عامل، دو عامل (حقوقی و قانونی) به خارج از سازمان مربوط می شود. جوابگویی اداری هر چند می تواند خارج باشد، امّا در اصل داخلی است، برای نمونه، کتابخانه دانشگاه در مقابل مدیریت دانشگاه جوابگو است.

جوابگویی قانونی به اعمال انجام شده و شکست در انجام برخی دستورات یا احکام قانونی مربوط می شود و اغلب موضوع دعواها در مورد قوانین یا احکام دولت مرکزی است که به اموری چون استخدام برابر، شرایط مثبت کار و حمل و نقل روزانه دانش آموزان به مدارس با اتوبوس مربوط می شود. احکام و قوانین محلی و ایالتی نیز بر

عملیات کتابخانه تأثیر دارد، زیرا دادگاهها می توانند برای مدیران و مئوسه ها به دلیل

کوتاهی در رعایت حدود قانونی تعیین شده مجازاتهای مالی یا جزایی تعیین کنند. حداقل یک کتابدار به دلیل نحوه به کاربردن جریمه های کتاب کنار گذاشته و جریمه شد؛ هر چند وی از روشهایی استفاده کرده بود که معمولاً در کتابخانه ها اعمال می شد و مورد

قبول هیأت امنای کتابخانه بود، امّا آن روشها با قوانین مدنی در تضاد بود و هنگامی که

شکایتی در پرونده ثبت شد، پیامد آن یک عمل قانونی بود.

جوابگویی قانونی از دو راه عمده اجرا می شود - از طریق دادگاهها و از طریق

دادرسی. از آن جا که هزینه فرآیند قضایی، کاربرد مکرر آن را کاهش می دهد، هیأت قانونگذار می تواند تقاضای دادرسی کند (و اغلب این کار را می کند) تا تعیین شود که آیا

مدیر یا مئوسه، خواسته ها و / یا احکام هیأت قانونی را انجام داده است یا خیر. دادرسی تحقیق، دادرسی مربوط به بودجه و دادرسی مربوط به قوانین جدید برخی از انواع دادرسیهایی است که با آنها روبرو می شویم. هیأتهای قانونگذاری همچنین توانایی

کاهش یا افزایش اختیار یک مئوسه و بودجه های تخصیصی را دارند. کتابخانه ها، همان گونه که به نحوی فزاینده در برخی از قسمتهای ایالات متّحده آشکار است، بویژه نسبت به آخرین نوع نظارت که ذکر شد، آسیب پذیرند.

در عین حال فرآیند نظارت قانونی دارای محدودیتهایی است. هیچ هیأت قانونگذاری وقت رسیدگی به همه امور جزئی تمامی مئوساتی را که در مقابل آن

جوابگو هستند ندارد. از آن جا که این امور جزئی به مئوسه ها واگذار می شود، تفسیر معنای یک حکم قانونی و آنچه باید انجام شود تفاوت می کند. هیأت قانونگذار معمولاً یک مئوسه را در طول دادرسی مربوط به بودجه، هنگامی که اداره ای درخواستی دارد یا وقتی شکایتی علیه آن اداره صورت می گیرد، تحت نظارت قرار می دهد. هر چند در طول فرآیند جوابگویی، ارزشهای قانونی حاکم است، امّا مدیر معمولاً طیف وسیعی از فعالیّتها را پیدا می کند که هیأت قانونگذار تکلیف آنها را معیّن نکرده است. در تصمیمها

و فعالیّتهای این طیف مداخله نمی شود.

جوابگویی اداری در همه کتابخانه ها معمول است. برای مئوسات دولتی، از جمله کتابخانه ها مسأله تا حدی پیچیده تر از آن است که در مئوسات خصوصی دیده می شود.عوامل سیاسی باید در نظر گرفته شود، برای مثال، یک رشته اقدامات برای محدود کردن یا کاهش مالیاتها ممکن است بدان معنا باشد که کتابخانه مجاز نیست درخواست افزایش، حتی تا حد قانونی موجود را بکند.

از آن جا که کتابخانه در مقابل دولت جوابگوست، طبعاً باید با مقررات دولتی که بر حسابداری و خرید نظارت می کند. موافقت داشته باشد. امّا این مقررات در صورتی که دقیقاً از آنها تبعیّت شود، می تواند کار فوق العاده زیادی برای کتابخانه ایجاد کند، زیرا این مقررات بندرت برای مسائل مربوط به خرید مواد کتابخانه تنظیم می شود. برای کسب

مجوزی استثنایی در مورد مواد کتابخانه ای، کتابخانه می تواند در یک فرآیند قانونی طولانی درگیر شود.

جوابگویی اداری در مقابل دولت پیچیده، سیاسی و آشفته است، زیرا واحدهای مختلف ممکن است قوانین متناقضی بر مبنای یک دستور قاضی صادر کنند. همچنین اغلب در مورد این که جوابگویی واقعی در کجا وارد است، تردیدهای بسیاری وجود دارد، بویژه وقتی که واحدهای قانونی واداری بر سر موضوع دعوایی که ظاهراً پیروزی سیاسی در آن عامل اصلی است، بایکدیگر اختلاف پیدا می کنند.

مفاهیم مسئولیت

همان گونه که قبلاً اشاره شد، جوابگویی و مسئولیت یکی نیستند. یک فرد همواره به طور کامل جوابگوست و می تواند فرد دیگری را تعیین کند که به طور کامل جوابگو باشد، امّا مسئولیت به این شکل نیست. مسئولیت همواره مشترک است. یک فرد یا یک

واحد مسئولیّت یا اجبار دارد کاری را انجام دهد، امّا فرد یا واحدی که این مسئولیّت را

واگذار می کند پیوسته بخشی از آن را نگاه می دارد، یعنی واگذاری مسئولیّت، مسئولیّت واگذار کننده را افزایش می دهد. زیرا در این صورت وی باید بر مسئولیت واگذار شده نظارت داشته باشد.

هنگامی که فردی وظیفه ای را که به او محوّل می شود می پذیرد، در واقع نسبت به آن کار در او مسئولیت ایجاد می شود، فردی که مایل به پذیرش مسئولیّت معیّنی نیست معمولاً از قبول شغل سرباز می زند، امّا گاه فردی پس از قبول یک کار، نسبت به آن احساس مسئولیت نمی کند، زیرا می داند فرد دیگری آن کار را انجام خواهد داد. هر کس در زندگی خود گاهی با افرادی کار کرده است که در کار خود مسئولیّت نمی پذیرند، امّا

کار خود را فقط در حدی که اخراج نشوند خوب انجام می دهند. هیچ گونه صحبت یا واگذاری مسئولیتی دیدگاههای این افراد را تغییر نمی دهد. شخص باید قلباً مسئولیت را

بپذیرد. مسئولیّت، تعهدی است که شخص در برابر خودش دارد تا وظایف محوله را انجام دهد.

مدیران موفق کسانی هستند که واگذاری مسئولیّت و اختیار آنان را آسوده خاطر

می کند و نیز بیهوده درباره مسئولیّت باقیمانده احساس نگرانی نمی کنند.

مقام

تغییر اختیار یا مسئولیت معمولاً مقام را تغییر می دهد؛ بنابر این هر مدیر باید هرگونه تغییر پیشنهادی در روند یا خط مشی را با توجه به چگونگی تأثیر احتمالی آن بر تفویض اختیار و مسئولیت مورد توجه قرار دهد. آنچه احتمالاً به نظر مدیر تغییر بسیار کوچکی

می نماید، اغلب از دید کارمندان فرودست حایز اهمیّت است.

مقامی که معمولاً فرودستان برای فردی قائل اند، کاملاً ناشی از اختیار و رتبه رسمی نیست. بیشتر افراد دوست ندارند از کسانی که آنان را همرتبه خود می دانند، فرمان ببرند، مگر آن که عرف و عملکرد این «حق» را برای او تثبیت کرده باشد. برای نمونه یک

کارمند دفتری ممکن است در حوزه هایی که همکارش در آنها از او تخصص یا مهارت بیشتری دارد، از او فرمان ببرد. امّا به طور کلّی اگر قرار باشد همکاران فرمانهای یکی از همکاران همرتبه خود را بپذیرند، مدیر باید این رتبه را به وی اعطاکند. پس اختیار و پایگاه ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند.

استفاده از عنوان یا هرگونه نماد دیگری که دال بر مقام فرد باشد ممکن است مفید امّا اغلب می تواند زیان آور باشد. یک مدیر هرگز نباید کوشش کند از عنوانها یا نمادهایی

دال بر مقام به منزله جانشینی برای پاداش واقعی فرد در قبال عملکرد او بویژه در مورد

ترفیعها و افزایش حقوقها، استفاده کند. هنگامی که از عنوان استفاده می شود، باید برای

فعالیّتها و قابلیّتهایی که بروشنی تعریف شده است مورد استفاده قرار گیرد. امّا در بسیاری از کتابخانه ها هیچ تمایز روشنی میان تواناییها، مهارتها و آموزش مورد نیاز کارمندان دفتری دارنده رتبه بالا و کتابداران مبتدی وجود ندارد. برخی از شرحهای مشاغل چنان ایجاد سردرگمی می کند که نمی توان به آسانی معین کرد که آیا این مقام متعلق به یک کارمند دفتری، حرفه ای یا کتابدار است. سردرگمی مربوط به نقش مقام و اختیار منجر به اُفت کیفی جریان کار، ارتباط و مسائل اخلاقی می شود. در عنوانها باید

تمایز مشخصی وجود داشته و کاربرد آنها در کتابخانه یکنواخت باشد.

صف و ستاد

یکی از راههای اعمال اختیار و مسئولیت و تصمیم گیری، استفاده از مفهوم صف و ستاد است. سازمانهای نظامی مدّتی از این مفهوم استفاده کرده اند. زیرا وحدت فرماندهی را بدون اتلاف تخصص در طول صفهای عملیاتی امکان پذیر می سازد. افزون بر آن، این مفهوم موجب می شود که میانکنش غیر رسمی مئور بسیاری زیادی صورت

گیرد. امّا اگر چه این مفهوم در سطحی گسترده مورد استفاده قرار می گیرد، بسیار بد تعبیر می شود. در واقع دو نظر مختلف وجود دارد که با استفاده از آنها می توان مفهوم صف و ستاد را درک کرد: از نظر وظیفه و ازنظر روابط اختیار.

از نظر وظیفه صف وستاد به عملکردهای مختلفی اشاره دارد که می تواند در یک سازمان صورت گیرد. کارمندان رسمی صف به طور مستقیم مسئول اجرای عملیات مربوط به اهداف سازمانند بجز این گروه بقیه کارمندان ستادی محسوب می شوند. برای تعیین آن که کارمندی متعلّق به صف است یا ستاد، باید به طور عینی تعیین شود که وی مسئول اجرای عملیاتِ مربوط به اهداف سازمان است یا خیر.

در یک کتابخانه که وظیفه اصلی به دست آوردن اطلاعات و انتشار آن است، واحدهای صف عبارت اند از: گروههای مسئول فراهم آوری مواد، فهرست نویسی، گردش مواد، مرجع و مدیر کتابخانه، گروه ستاد افرادی هستند که در کارگزینی، حسابداری، روابط عمومی و واحد تکثیر انجام وظیفه می کنند. هر چند ممکن است این افراد در کتابخانه با این تقسیمها موافق نباشند، امّا دیدگاه عینی این تقسیم بندی را طبق عملکرد تأیید می کند.

از نظر روابط، مدیر صف کسی است که اختیارات نسبةً نامحدودی بر افراد زیر دست خود دارد. اختیار یک مدیر ستاد محدود به یک حوزه عملیاتی است. برای تعیین آن که یک فرد جزو صف است یا ستاد فرض کنید کسی هستید که دستور می گیرید. تنها یک مدیر صف اختیار نامحدودی بر شما و کار شما دارد، هر کس دیگری جزو ستاد است. برای مثال در یک کتابخانه، سرپرست بخش نظامها، از نظر کارکنان نظامها تا جایی مسئول صف تلقی می شود که به کار تحلیل نظامها مربوط باشد. سرپرست همان بخش از لحاظ اختیار، از نظر هر فرد دیگر در هر بخش دیگر (گردش، مرجع، فراهم آوری و

مانند آن) جزو ستاد است.

در مورد مشکلات مربوط به کاربرد مفهوم صف و ستاد، بزرگترین مشکل برخورد مقامهای شغلی است. در برخی موقعیتها اعضای صف، اعضای رده اوّل سازمان و اعضای ستاد فرادست آنها محسوب می شوند. ممکن است در موقعیّتی خلاف این

وضع حاکم باشد. این وضع اغلب در کتابخانه ها پیش می آید زیرا کتابداران نگران مقام خود در کتابخانه هستند و از این بابت تا حدی احساس عدم امنیّت می کنند. در کتابخانه ها، گروه ستاد (افرادی که در زمینه تحلیل نظامها، کارگزینی یا روابط عمومی - همه زمینه های غیر کتابداری - تخصص دارند) اغلب جزو خبرگان محسوب می شوند. افراد بخش نظامهای کتابخانه اعضای فرادست محسوب می شوند - گاه به این دلیل که کتابداران خود از تحلیل نظامها، کامپیوترها یا برنامه ریزی کامپیوتر چیزی نمی دانند. در موارد اندکی، کارکنان بخش نظامها در مقام کتابدار قرار گرفته اند، امّا کتابداران قانونی از این امر ناخرسندند و حتّی علیه آن به مبارزه برخاسته اند. علاوه بر این مشکلات، کارکنان بخش نظامها گاه نسبت به سایر کتابداران از حقوق بیشتری برخوردارند.

انواع دیگری از ستاد نیز ممکن است وجود داشته باشد، ستاد شخصی که معمولاً فقط در سطح مدیریت عالی دیده می شود افرادی هستند که در سِمَت معاون مدیر خدمت می کنند و بیشتر وظایف جاری دفتر مدیریت و نیز وظایف محوله خاصی را انجام می دهند. آنها همچنین مشاوران مدیریت محسوب می شوند. عنوان معمول چنین افرادی معاون اجرایی⁽¹⁾یا معاون اداری⁽²⁾است. در بسیاری از کتابخانه های عمومی ودانشگاهی، معمولاً این نوع معاونان وجود دارند و استفاده از آنها رو به فزونی است. معمولاً معاون اداری مهارتهای خاصی یا در زمینه های فنّی (برای مثال فناوری کامپیوتر یا تحقیق) و یا در زمینه های اداری (مانند کارگزینی یا بودجه) دارد. یک معاون اداری خوب

می تواند با انجام وظایف عادی مدیر و قبول مسئولیت کارکنان اداری، مسئولیتهای مدیر را کاهش دهد، امّا تعاریف امور عادی و مسئولیت شغل در بدو امر باید بدقّت روشن شود، در غیر این صورت ممکن است معاون بدون آن که اختیار ویژه ای از مدیر به او

تفویض شود وظایف غیر عادی او را به عهده گیرد. آسانتر آن است که به جای یک تعریف جامع از شغل و سپس ارائه تعریفی محدود از آن، از یک تعریف محدود آغاز کنیم و سپس به تعریفی جامع از شغل برسیم. در این صورت مسأله برای افراد درگیر

کمتر دلسرد کننده خواهد بود.

هر چند در برخی مشاغل کارکنان ستاد مجازند دستورهای مستقیم به بخشهای صف بدهند، امّا این روش، بویژه در کتابخانه ها توصیه نمی شود. مشکل عمده به مسأله مقام

که قبلاً ذکر شد و به این که چه کسی کتابخانه را اداره می کند - صف یا ستاد مربوط می شود. تنها هنگامی که همه اعضای صف و ستاد به قابلیّتهای یکدیگر اعتماد کنند، روش مذکور می تواند موفّق باشد.

یکی از مشکلات عمده مفهوم صف و ستاد میزان قبول (یا حتی توجه به) توصیه های ستاد از طرف مدیران صف است. بدون شک مدیران صف باید از قدرت کامل تصمیم گیری در باره فعالیّتها و افراد بخشهای خود برخوردار باشند. مدیران صف ممکن است بحق تصمیم بگیرند که توصیه افراد ستاد را ندیده بگیرند، امّا هر کس چنین موضعی را انتخاب می کند باید بداند که رد کامل توصیه های متخصصان به مئوسه و به همه افرادی که تلاش می کنند نهایت توان خود را در خدمت مئوسه به کارگیرند صدمه می زند. بنابر این، توصیه می شود میان وحدت فرماندهی و تخصصهای ستاد توازن ایجاد شود تا از این طریق از تحولات پیوسته در این حرفه و در جامعه استفاده شود.

کمیته ها

کمیته ها از چند طریق می توانند برای یک سازمان حائز اهمیّت باشند. آنها با قابلیّت مشاوره/ اطلاعاتی می توانند منشأ خدماتی باشند (گردآوری مواد و توصیه)، هماهنگی و همکاری را ارتقا دهند (بویژه در حوزه های غیر مشابه)، ارتباطات را گسترش دهند (امّا این مورد می تواند نتیجه معکوس به بار آورد) و تصمیم گیری کنند. هر چند معمولاً

آنچه درباره کمیته ها گفته می شود، منفی است، امّا همه، کمیته ها را به کار می گیرند. در واقع کمیته ها بهترین و بدترین ابزار نیل به یک هدف خاص اند.

ساختار کمیته ها از گردهمایی های غیر رسمی مانند گروهی که برای صرف ناهار

دورهم جمع می شوند تا یک کمیته ثابت رسمی که مسئولیتها و قدرت آن سیاهه بلندی

را تشکیل می دهد، متغیر است. مدیری که کمیته ها (بویژه کمیته های غیر رسمی) را می شناسد و می داند که چگونه و چه موقع از آنها بهترین استفاده را بکند، می تواند بسیار

کارآمد باشد. از آن جا که گردهمایی های غیر رسمی فقط از نظر هدف تشکیل با گردهمایی کمیته تفاوت دارد، مدیران هوشیار اغلب گردهمایی های غیر رسمی افراد کمیته (یا مدیران) را تأیید می کنند. هنگامی که آنها برای فعالیّتهای اجتماعی دور هم

جمع می شوند برای همکاران طبیعی است که درباره کار خود با یکدیگر بحث و تصمیم گیری کنند.

کمیته های دائم می تواند در همه سطوح سلسله مراتب تشکیل شود. هدف این کمیته ها بوضوح با فعالیتهای مهمّ سازمانی ارتباط دارد. کتابخانه ها؛ مدّتهای مدید از

کمیته های دائم استفاده کرده اند. اوّلین نمونه، کمیته ترفیع بود ( که به منظور ارزیابی

کارمندان تشکیل شد). هر چند عضویّت در چنین کمیته هایی باید چرخشی باشد، امّا کمیته ها خود، نقش دائم و فعّالی را در عملیات کتابخانه ایفا می کنند.

هیأت مدیره های کتابخانه ها بسیار شبیه کمیته ها عمل می کنند، زیرا آنها در واقع کمیته اند. مدیریّت عالی برای مشکلات خاص یا مشکلاتی که در خطوط عملیاتی اخلال می کنند از کمیته ها استفاده می کنند. مدیریت سطوح میانی می تواند از کمیته ها برای

هماهنگی عملیات جاری، طراحی برنامه ها و خدمات جدید و ارزشیابی کار استفاده کند. برای مدیریّت سطوح پایین، کمیته ها در مورد مشکلات خاص عملیاتی، تصمیم گیری برای واحد و توصیه های مربوط به تغییر روند می توانند مفید باشند.

هنگام تشکیل یک کمیته لازم است زمانی را به تهیّه شرحی دقیق از آنچه می خواهید کمیته انجام دهد (مسئولیت آن) اختصاص دهید. یک مسئولیّت باید بوضوح نشان دهد که کمیته کدام یک از نقشهای احتمالی را باید ایفا کند. شاید بزرگترین قلمرو سردرگمی

که تقریباً همیشه ناشی از ضعف تدارک مسئولیت است، میان نقش مشاوره و نقش تصمیم گیری باشد. خواندن و شنیدن این مطلب غیر عادی نیست که هنگامی که توصیه های کمیته مشاوره را به کار نمی بندند، اعضای این کمیته به خشم می آیند. نوشتن

شرح یک مسئولیت رسمی می تواند از اتلاف وقت و نیز اتلاف انرژی جلوگیری کند.

استفاده از کمیته چند مزیّت دارد. کمیته ها تعدادی از افراد را وادار به تصمیم گیری و کار میان بخشها را هماهنگ می کنند، علاقه کارمندان دفتری را از طریق دخالت دادن آنها

در کارها بر می انگیزند و در آموزش مدیران و سرپرستان مفید واقع می شوند. شاید مهمترین مزیّت این کمیته ها آن باشد که به تعدادی از افراد، که صدای بسیاری از آنها

ممکن است در جای دیگر شنیده نشود، امّا قادر به همکاری هستند، امکان می دهد که وارد فرآیند تصمیم گیری شوند. این امر نه تنها سازمان را از قاعده دیدگاه واحد⁽¹⁾کهمی تواند به یک خطر تبدیل شود، حفظ می کند بلکه امکان می دهد افراد از تصمیمی که در اتّخاذ آن نقش داشته اند، احساس رضایت بیشتری بکنند (در فصل 4 روشهای برانگیختن تفکر در گروهی که برای مقابله با یک مشکل گردهم می آیند، ارائه شده است.) این حالت تا حدی با وضع کتابخانه اختصاصی که قبلاً گفته شد - برانگیختن علاقه کارمند دفتری - همپوشی دارد. اطلاعات استفاده کننده می تواند موجب تماس کتابخانه با جامعه استفاده کننده شود. یکی از راههای مناسب دستیابی به این اطلاعات آن است که تعدادی از اعضای این جامعه عضو کمیته هایی باشند که خدمات و برنامه های جدید را طراحی می کنند.

عملیات هماهنگ سازی فعالیتهایی که به بیش از یک بخش مربوط می شود و برای آموزش مدیر هیأت سرپرستی مفید است تا حدی بر یکدیگر اثر متقابل دارند. برای مثال؛ در حالی که ممکن است وظیفه اصلی یک کمیته هماهنگ سازی کار میان خدمات فنّی و خدمات عمومی یا میان گردآوری مواد و فهرست نویسی باشد، ممکن است فایده ای جانبی هم بر آن مترتب باشد، زیرا افراد بی تجربه می توانند با افراد با تجربه کار

کنند و از این طریق دیدگاههای خود را در مورد کتابخانه وسعت بخشند و با همکاران و افراد مافوق، بر یک مشکل مشترک کارکنند و این امر می تواند بسیار ارزشمند باشد.

استفاده از کمیته ها معایبی نیز دارد: هزینه زیاد، وقفه در کار، تأخیر بیش از حد معمول، مصالحه، تسلّط دیدگاه واحد بر گروه، و عدم جوابگویی واقعی، هزینه زیاد ( از

نظر حقوق، زمان و تولید تلف شده) می تواند با نظارت دقیق بر استفاده از کمیته کاهش یابد، اگر ثابت شود که کمیته ها ولخرج اند و بازدهی ندارند، باید آنها را منحل کرد.

عیب دیگر به کیفیّت تصمیمهای اتخاذ شده از طرف کمیته مربوط می شود. چنانچه کمیته ای سازشی بکند که در صورت تحقق فقط وضع را بدتر کند، یا اگر تصمیم کمیته به یک اقلیّت خاص مربوط شود که این گروه را مجبور به پذیرش عقیده خاص خود کرده اند، در این صورت کمیته در انجام وظایف خود شکست خورده است. چنانچه سازشی غیر عملی مدیر را وادارد که راه حل خود را ارائه دهد، در آن صورت احساسات افراد لطمه می بیند و همکاری آینده به مخاطره می افتد. اگر مدیری توصیه یک اقلیّت را مردود اعلام کند در این صورت آن اقلیّت احتمالاً با هرگونه راه حل پیشنهادی بصراحت مخالفت خواهند کرد.

مسئولیت مشترک کمیته برای تصمیمهای آن بدین معناست که هیچ شخصی حتّی رئیس کمیته نمی تواند برای یک تصمیم نادرست مسئول باشد و حتی اگر اندیشه ای با یک نفر شروع شود، پذیرش آن از طرف گروه، آن را به توصیه گروه تبدیل می کند. البته می توان کمیته هایی را که وظایف خود را بدرستی انجام نمی دهند منحل یا اعضای تازه ای را منصوب کرد. اعمال مجازاتهایی (مانند اخراج، تنزل مقام، یا ترفیع ندادن) علیه

افراد کمیته به دلیل شکست کمیته، عادلانه نیست. اگر جوابگویی برای تصمیمها امری ضروری است مدیر نباید از کمیته ها استفاده کند.

خلاصه

چنان که در بخش بعدی خواهیم دید، برای بنیان نهادن یک سازمان چند روش وجود دارد. با وجود این، صرف نظر از روش یا روشهایی که انتخاب می کنید میزان قدرت، اختیار و جوابگویی که به هر واحد تفویض می کنید، نقطه شروع کار شماست. همان گونه که قبلاً بحث شد، این مفاهیم متقابلند. چنین نیست که همه قدرت و اختیار، آن گونه که

بعضی می پندارند، در دست مدیریت عالی باشد. افراد فرودست قدرت و قابلیّت آن را

دارند که مهارتها و دانش مدیران خود را به رسمیّت نشناسد که این امر به نحو مئوری قدرت و اختیار آن افراد را کاهش می دهد. افراد فرودست این قدرت را نیز دارند که بر سطح و کیفیّت تولید خود نظارت داشته باشند؛ که این نظارتی است بر اعمال مدیر، هنگامی که شما این مفاهیم را متقابل بدانید و براساس این دانسته، به طور مثبت عمل

کنید آنگاه یقیناً محیط کار عنصری قوی از احترام متقابل و احتمالاً درک متقابل خواهد

داشت.

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

6. تفویض

اشاره

تفویض می تواند به چند صورت باشد : تفویض اختیار و مسئولیت، تفویض تصمیم گیری (که تا حد زیادی متأثر از اختیار شخص است)، و تفویض وظایف واقعی، به طور مسلّم، کتابخانه ها تقریباً از هر نوع تفویضی که در مئوسات دیگر استفاده شده است سود جسته اند. برخی از کتابخانه ها ومراکز اطلاع رسانی به وسیله یک دو یا نفر که

صاحب اختیار بوده اند به نحوی مئور اداره شده اند، حال آن که برخی دیگر را همه کارمندان حرفه ای که دارای اختیار بوده اند، به طور مئوری اداره کرده اند. همین نمونه در سایر انواع تفویضها اجرا می شود. بنابر این ممکن است چند روش «درست» برای یک کتابخانه، بجز آن که در حال حاضر در آن اجرا می شود، وجود داشته باشد. تفویض مئور به چند عامل بستگی دارد که در این فصل آنها را مورد بحث قرار خواهیم داد.

واژه سازمان قبلاً به واحدی اجتماعی اطلاق می شد که برای دستیابی به یک هدف خاص تشکیل می گردید. در این فصل واژه سازمان باز هم به یک واحد مربوط می شود،

امّا به روش تنظیم واحدهای کار و منابع برای تحقق یک هدف اشاره دارد. بنابر این از واژه نهاد یا کتابخانه برای اشاره به یک واحد اجتماعی استفاده خواهد شد.

هدف و ماهیّت تفویض

تفویض اختیار مستلزم ایجاد روابط اختیار است که هماهنگی افقی و عمودی را میان واحدهای در حال کار یک نهاد فراهم می کند. در یک کتابخانه هدف آن است که به

واحدها کمک شود تا برای دستیابی به اهداف کلی کتابخانه با یکدیگر کار کنند. بنابر این

تفویض راهی برای سازماندهی یا ایجاد ساختار کتابخانه به منظور نیل به اهداف سازمانی آن است. سازماندهی منابع لازم را فراهم می کند و به افراد نظم می بخشد، بطوری که کار بتواند به مئورترین شکل انجام پذیرد. باید بروشنی دانست که فرآیند سازماندهی، مردم و منابع را درهم ادغام می کند. تعریف جورج تری⁽¹⁾از سازماندهی،این نکته را مورد تأکید قرار می دهد: «سازماندهی یعنی ایجاد روابط رفتاری مئور در میان افراد تا به نحو کارآمدی با یکدیگر کارکنند و در انجام وظایف انتخاب شده که تحت شرایط محیطی معین و به منظور دستیابی به برخی آرمانها یا اهداف صورت می گیرد، احساس رضایت شخصی داشته باشند.»1

سازماندهی صحیح اجازه می دهد که همگان بدانند چه کاری باید انجام دهند. هنگامی که وظایف روشن باشد عملکرد تا حد زیادی بهبود پیدا می کند و سر درگمی و تردید کاهشی می یابد. حدود اختیار و مسئولیت نیز مشخص می شود و هیچ شکّی باقی نمی ماند که چه کسی مسئول انجام چه کاری است و در هنگام ضرورت چه کسی جوابگوست. حدود ارتباط (که معمولاً از حدود اختیار، مسئولیت پیروی می کند) مشخص می شود، به این ترتیب هر فرد می داند با کجا ارتباطات رسمی بر قرار کند و از چه کسی چنین ارتباطاتی انتظار می رود.

بنابر آن که طبیعت انسانی چه باشد، گاه ایجاد هماهنگی کار ساده ای نیست. امّا تفویض اختیار و سازماندهی جریان کار، رسیدن به فعالیتهای هماهنگ را بسیار آسانتر می سازد. این دو مقوله یکی از بهترین راههایی را که موجب هماهنگی مشتاقانه میان مردم می شود، تشکیل می دهند.

هر کسی که سعی می کند یک کتابخانه را سازمان دهد باید به خاطر داشته باشد که

کتابخانه یک نظام اجتماعی است که در آن ساختار سازمانی غیر رسمی وجود دارد. تجارب مربوط به شغل، منشأ ایجاد گروههای غیر رسمی است؛ مانند گروهی که برای خوردن قهوه صبح گردهم می آیند، گروه بازی فوتبال، گروهی که برای صرف ناهار گردهم جمع می شوند، دسته ای که دور آب سردکن اجتماع می کنند، افراد مسئول

خدمات فنی، گروههای نژادی و مانند آن. صرف نظر از هر نام مشترکی که این گروهها را گردهم می آورد، یک زمینه مشترک، معمولاً غالب و محاوره ای دارند و آن شغل است. اخبار، شکایتها، شایعه ها و اندیشه ها ممکن است با نظمی نسبی مبادله شود. همواره «اخبار و شایعه هایی ورای این اخبار» وجود دارد. از آن جا که گروههای غیر رسمی معمولاً مرزهای بخشها و واحدها را می شکنند، اطلاعات بسرعت در داخل کتابخانه پخش می شود. این ارتباط غیر رسمی در برگیرنده چند واقعیّت، برخی مسائل نیمه واقعی و مقدار زیادی شایعه است. در عین حال، چنانچه حدود ارتباطات رسمی نارسا باشد، شایعه که مدیر بر آن نظارتی ندارد، بسرعت جای یک منبع اطلاعاتی عمده را می گیرد.

هر مدیری باید به خاطر داشته باشد که هیچ چیز سازمان غیر رسمی را از بین نخواهد برد. یک مدیر توانا حتی می تواند به همان روشی که از سازمان رسمی استفاده می کند، از این ساختار نیمه رسمی نیز برای نیل به اهداف سازمان بهره گیرد. این بدان

معنا نیست که یک مدیر برای گروههایی غیر رسمی مزاحمت ایجاد کند، بلکه مدیر باید

آنها را مورد مشاهده قرار دهد تا شاید کاملاً امکان پذیر باشد که با قراردادن افراد همفکر در یک گروه، گروههای مولدتری به وجود آید. مشاهده گروههای غیر رسمی موجب می شود که شناخت بیشتری از افراد عضو آنها به دست آید. بنابر این مدیر باید این مشاهده را انجام دهد و از این شناخت به نحوی بهره گیرد که رضایت همه و تولید سازمان افزایش یابد.

بخش بندی⁽¹⁾

بخش بندی به فرآیند تقسیم کار بین واحدهای نیمه وابسته اطلاق می شود. در یک نمودار سازمانی (که در این فصل مورد بحث قرار خواهد گرفت) هر سطح نمایانگر یک واحد گروه بندی وظایف است. در بیشتر کتابخانه ها فعالیتهای گسترده ای انجام می شود که از نظر پیچیدگی و مهارت لازم برای انجام آنها ، با یکدیگر متفاوت است. این فعالیّتها

نه برای آسایش یک فرد یا بنابر سنّت، که به منظور دستیابی به اهداف کتابخانه انجام می گیرد.

معمولاً برای بخش بندی از پنج فن اساسی استفاده می شود، که همه آنها زمانی بنا به شرایط در کتابخانه ها مورد استفاده قرار گرفته است. این پنج فن عبارت است از :

1 - بخش بندی براساس کارکرد

2 - بخش بندی براساس ناحیه

3 - بخش بندی براساس محصول

4 - بخش بندی براساس ارائه خدمات به مراجعه کننده

5 - بخش بندی براساس ابزار یا فرآیند

بخش بندی براساس کارکرد قدیمترین روش سازماندهی است. در این روش از سه نوع کارکرد کلّی استفاده می شود: تولید، فروش و امور مالی. اگر بخواهیم دامنه را کمی

گسترش دهیم، می توانیم کتابخانه ها را در این چارچوب جای دهیم. تولید به معنای افزایش سودمندی یک کالا یا خدمت تعریف می شود. به طور مسلّم کار خدمات فنّی در سودمندی مواد کتابخانه نقش دارد. فروش به معنای یافتن مشتریی است که کالا یا

خدمتی را به بهای تعیین شده از طرف یک نهاد بپذیرد. امروزه واحدهای خدمات عمومی این کار را انجام می دهند، و این کارکردها افزایش خواهد یافت، زیرا کتابخانه ها

ناچارند برای برخی از خدمات خود مبلغی مطالبه کنند. امورمالی به معنای حفظ و

نظارت بر مخارج است. به طور قطع این کار جزو وظایف امور اداری کتابخانه است.

به طور کلّی کتابخانه ها، حداقل هنگام صحبت درباره نمونه سازمانی خود، از این روش استفاده می کنند. بیشتر کتابداران کار کتابخانه را در سه حوزه وسیع تقسیم می کنند:

خدمات فنّی، عمومی و اداری. بسیاری از افراد بدون تردید تمایزهای دقیقتری قائل می شوند و از روشهای بیشتری برای سازماندهی خدمات استفاده می کنند. با وجود این، تقریباً هر کتابخانه از روش کارکردی استفاده هایی، معمولاً در سطوح بالاتر، می کند.

معدودی از کتابخانه ها فقط از این روش، بویژه در سطوح پایین استفاده می کنند، که احتمالاً درست نیست.

روش کارکردی برای مدّتی مدید به طور موفقیّت آمیزی به کار گرفته شده است. مزیّت این روش آن است که منطقی است و تضمین می کند که به کارکردهای اساسی توجّه خاصی مبذول می شود. این روش حتی می تواند تخصص بیشتر و استفاده مئورتر

از نیروی انسانی را فراهم کند. مشکل عمده آن است که در سازمانی که واحدهای آن در نقاط مختلف و گاه دور از هم واقع شده، کاربرد این روش دشوار است. گهگاه این روش می تواند منجر بدان شود که آرمانها و اهداف سازمان مورد تأکید قرار نگیرد و این امر در

سازمانهای خدماتی، اگر فقط از این روش استفاده شود، می تواند مشکلی جدّی باشد.

بخش بندی براساس ناحیه زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که فعالیّتهای یک کتابخانه، یک منطقه جغرافیایی وسیع را بپوشاند. به لحاظ نظری، همه فعالیّتها در یک حوزه جغرافیایی به وسیله یک واحد انجام می گیرد (مانند شعبه یک کتابخانه عمومی، کتابخانه یک گروه آموزشی در یک دانشگاه و مانند آن). امّا این واقعیّت که واحدها بسیار

جداتند بدان معنا نیست که شیوه ناحیه ای باید به کار گرفته شود. تنها هنگامی که محل در تعیین مسئولیتها عامل اصلی است، این روش باید مورد استفاده قرار گیرد.

بیشتر بخشهای ناحیه ای واحدهایی کوچک و خود کفایند. از این واحدها برای ایجاد واحدهای کوچکتر در یک کتابخانه که قبلاً در سطحی بالاتر (کارکرد یا محصول) در آن بخش بندی صورت گرفته است، می توان استفاده کرد. برای مثال یک واحد مرکزی مالی یا تولیدی ممکن است برای یک کتابخانه منطقی باشد؛ با وجود این ممکن است در فروش (خدمت به مشتری) تقسیم بندی بر حسب ناحیه (منطقه) مفید واقع شود. تعداد بسیار کمی از کتابخانه های شاخه ای پردازش فنی را انجام می دهند و بندرت مسئول تأمین بودجه خودند.

بخش بندی براساس ناحیه در چند موقعیّت نباید مورد استفاده قرار گیرد: نخست، این امر نمی تواند ارتباط را گسترش دهد. در واقع اگر چند واحد کوچک در یک سازمان وجود دارد، بخش بندی بیشتر، ارتباط را فقط در داخل واحدها افزایش خواهد داد و

واحدها در مقابل، بیشتر از یکدیگر دور خواهند شد. دوّم، بخش بندی وظایف براساس ناحیه نمی تواند برای افزایش میزان خدمات مورد استفاده قرار گیرد؛ زیرا تأخیرها معمولاً ناشی از آن است که خدمات مربوط به نظارت یا فرستادن دستورها به طور نامئوری انجام می شود و از آن جا که افزودن محلهای جدید خدماتی فقط نظارت و زمان لازم برای انجام اقدامات را افزایش خواهد داد، واحدهای جدا از هم ظاهراً جواب مسأله نیست. در مورد رابطه کتابخانه - مدیر، خطر در واحدهای مختلفی نهفته است که

آگاه نیستند کل سیستم دقیقاً چه می کند یا چه کاری را ارائه می دهد. گهگاه، اطلاعات نادرست می تواند به بی اعتمادی در سازمان منجر شود. امّا شیوه بخش بندی براساس ناحیه، برای فراهم آوردن خدمات شخصیِ بیشتر برای مراجعه کننده شیوه خوبی است. هر چند ممکن است ارائه خدمت در نتیجه این تقسیم، کمی کندتر صورت گیرد. امّا تأثیر شخصیِ خدمات کاملتر و دقیقتر معمولاً رضایت مراجعه کننده را افزایش می دهد. هنگامی که کتابخانه درصدد تأمین بودجه است، افزایش رضایت مراجعه کننده می تواند برای کتابخانه بسیار ارزشمند باشد. افزون بر آن وجود واحدهای فرعی، پیوسته یادآور موجودیت خود نظام است. مردم میل دارند از چیزی استفاده کنند که نسبةً راحت و آشنا باشد و به خاطر داشته باشید که آنها مجبور نیستند از کتابخانه استفاده کنند، در نتیجه کتابخانه باید به مردمی که می خواهد به آنها خدمت کند، نزدیک باشد.

از نظر مدیریّت، دلیل دیگری برای استفاده از واحدهای شاخه ای (از جمله کتابخانه های سیّار) وجود دارد. از آن جا که مدیران و سرپرستان کتابخانه های شاخه ای تا آن جا که به تصمیمهای مربوط به محل کارخودشان مربوط می شود مستقلند، بسیار سریعتر از آنچه در حالت معمول روی می دهد، پیشرفت می کنند یا شکست می خورند. مردم هنگامی که مجبور می شوند مسائل را برای خودشان حل و فصل کنند، بیشتر به توانایی تصمیم گیری خود اطمینان می کنند. همچنین استفاده از واحدهای فرعی

فرصتهای آموزشی بیشتری را در مقایسه با آنچه که ممکن است با عملیات مرکزی پیش آید، فراهم می کند، زیرا هر واحد نیاز به مقداری نظارت دارد.

شیوه بخش بندی براساس ناحیه، در حکم ابزار سازماندهی کار در سطوح پایین یک نهاد، مزایای زیادی دارد. چنانچه این شیوه بدرستی مورد استفاده قرار گیرد، می تواند

یکی از مئورترین شیوه های سازماندهی در سطح جامعه باشد.

از شیوه بخش بندی یا تقسیم وظایف براساس کالا، اغلب برای ایجاد «مئوسه های» کوچکتر خارج از سازمان بزرگ استفاده می شود، که در کتابخانه ها به عنوان تقسیم وظایف بر حسب نوع ماده اطلاع رسان متداول است. در این شیوه در هر واحد، همه فعالیتهای سازمان مادر، امّا فقط برای یک نوع ماده انجام می شود (مثلاً برای پیابندها، نقشه ها، اسناد دولتی و غیره). هنگام استفاده از شیوه تقسیم وظایف براساس ناحیه،

کارکنان معمولاً با همه انواع ماده اطلاع رسان، اما فقط با یک نوع کارکرد (مانند مرجع)

سرو کار دارند؛ در تقسیم وظایف براساس کالا/ نوع مادّه، کارمندان در مورد یک نوع مادّه اطلاع رسان (مثلاً صفحه و نوار) متخصص می شوند. آنها سپس همه فعالیتهای مربوط به آن مادّه را (مانند انتخاب، تهیّه، فهرست نویسی و غیره) انجام می دهند. این

تخصص به کارمندان امکان می دهد صلاحیّت زیادی در مورد یک نوع مادّه اطلاع رسان کسب کنند و مهارتها و دانشی به دست آورند که کسی که با چند نوع مادّه اطلاع رسان سر

و کار دارد امکان چندانی برای کسب آنها نداشته باشد. مزیّت دیگر آن است که این تخصص بیش از حدّ امکان ارائه خدمات عمومی بیشتری را فراهم می کند. اطمینان مدیر و نیز رضایت او افزایش می یابد. تجربه شخصی من نشان می دهد که، حتّی هنگامی که مواد اطلاع رسانی را نمی توان تهیّه کرد، کارمند متخصص در یک نوع مادّه می تواند توضیحات قانع کننده ای را در مورد دلیل عدم دسترسی به آن مادّه اطلاع رسان بدهد. در

این جا کارمند به جای آوردن عذرهایی که گناه را به گردن شخصی غایبی بیندازد، توضیحات درک پذیری به مدیر می دهد.

هنگامی که تقسیم وظایف یا بخش بندی براساس کالا/ نوع مادّه به کار می رود، بودجه هر واحد نیاز به رسیدگی دقیق و مداوم دارد. البته کتابخانه های شاخ-ه خود

بودجه دارند، امّا برای مجموعه مواد اطلاع رسان و خدمات فقط به کتابخانه مرکزی و کتابخانه های شاخه دیگر متّکی اند. بنابراین بودجه کتابخانه ای شاخه ای واقعاً استعداد

بالقوّه آن را برای ارائه خدمات نشان نمی دهد. از سوی دیگر واحد مربوط به یک نوع مادّه، بودجه و اهداف دقیقی دارد و باید آنها را با هم تطبیق دهد؛ برای نمونه مقداری

پول به پیایندها اختصاص خواهد یافت. امّا افرادی که در واحد پیایندها کار می کنند هنگام تخصیص بودجه به هزینه های اشتراک و هزینه های پستی، باید برای افزایش آنها برنامه ریزی کنند.

بخش بندی براساس ارائه خدمات به مراجعه کننده ممکن است برای کتابخانه ها ابزار

مفیدی باشد، که بارزترین نمونه آن ارائه خدمات به کودکان است. نمونه های دیگر شامل ارائه خدمات به بزرگسالان، کتابخانه های دانشجویان دوره های کارشناسی، ارائه خدمات برای نابینایان و بیماران،ارائه خدمات به نهادها(برای بیماران بستری در

بیمارستانها، زندانها و پرورشگاهها) و گروههای خاص است. احتمالاً آشکار است که این گرایش محدود به فعالیّتهای مربوط به فروش/ ارائه خدمات است. فعالیّتهای مربوط به تولید و امور مالی معمولاً به وسیله واحد بزرگتری انجام می شود. ویژگی دیگر این نوع

تقسیم وظایف آن است که هنگام طراحی چنین واحدی عوامل بسیار متنوعی نقش دارند، عواملی چون سن، جنسیّت، درآمد، وضعیّت سلامتی، سطح تحصیلی و غیره. در صورت استفاده از این شیوه مهارتهای ویژه ای (مانند داستان گفتن) و ابزار خاصی (مانند

میز و صندلی خاص کودکان) ممکن است کاملاً ضروری باشد. در عین حال، در شرایط درست، این شیوه رضایت مراجعه کننده را تا حد زیادی تأمین می کند. خدمات مربوط به مراجعه کننده نیز می تواند مهارتهای کارمندان را افزایش دهد، زیرا در یک حوزه به

طور عمقی کار می کنند. در کتابخانه ها بخش بندی براساس خدمت به مراجعه کننده باید تا حد امکان به کار گرفته شود، زیرا بازتابی از عنصری اساسی در فلسفه کتابداری، یعنی

خدمت است.

بخش بندی براساس ابزار / پردازش ، اغلب در کتابخانه ها بجز در قسمتهای تهیّه روگرفت [فتوکپی] و پردازش اطلاعات به کار گرفته نمی شود. استفاده از این روش به دو

عامل بستگی دارد: پول و فضا. برای نمونه فراهم کردن ابزار مربوط به تهیه روگرفت برای هر واحد کتابخانه هزینه بسیار زیادی دربر دارد ومعدودی از واحدها، حتی در صورت در دسترس داشتن این ابزار، می توانند فضای لازم را فراهم آورند. امّا از آن جا

که این نیاز وجود دارد، بسیاری از کتابخانه ها، یک دستگاه را برای استفاده همه بخشها

فراهم می کنند. همچنین مهارتهای لازم برای اداره چنین دستگاهی در یک محل متمرکز خواهد بود و بخشهای مختلف وقتی را صرف منازعه با یکدیگر بر سر دسترسی به این ابزار نمی کنند، زیرا این دستگاه خارج از دسترس آنهاست. اگر چنین منازعه هایی از میان

برود، صرفه جویی زیادی در وقت خواهد شد. با وجود این، مزیّت عمده این روش آن است که با یک متصدی ماهر، این ابزار دوام بیشتری خواهد داشت و کار بهتری ارائه خواهد داد.

هر یک از انواع بخش بندی مزایا و معایبی دارد. تنها با تحلیل دقیق وضع خاص یک نهاد می توان تعیین کرد که از کدام نوع باید استفاده شود. آنچه در یک موقعیّت کارآمد

است ممکن است در موقعیّتی ظاهراً مشابه، حتّی در همان نهاد چنین نباشد. شیوه های بخش بندی براساس وظایف و کالا/ نوع ماده در سطوح بالای کتابخانه معمول است، در حالی که در سطوح پایین معمولاً وظایف براساس ناحیه، مراجعه کننده و ابزار تقسیم می شود.

تعیین کار

از طریق تحلیل دقیق و سازماندهی، کاهش ملالت بسیاری از مشاغل امکان پذیر است؛ این امر با ایجاد موقعیّتهای کاری که مستلزم فعالیتهای زیادی است، انجام می گیرد. بنابر این هر چند هر وظیفه ای ممکن است به خودی خود خسته کننده باشد، امّا ترکیب وظایف ممکن موجب میشود که کلّ عملیات به نحو مقتضی لااقل در کوتاه مدّت جالب باشد. همچنین می توان تعدادی از افراد را برای انجام مجموعه های ترکیبی فعالیّتها تعیین کرد تا هیچ کس مجبور نباشد در تمام روز یک کار خسته کننده انجام دهد.

این امر در مقابل باید سبب ارتقای روحیه و عملکرد شود.

البته وظیفه عمده مدیر منصوب کردن کارکنان یا گروهی از کارکنان برای وظایفی خاص به منظور تحقق اهداف سازمان است. برای این منظور، مدیر باید ساختار آرمانی و ساختار موجود را مورد توجّه قرار دهد و سپس زمینه مشترکی بیابد. امّا باید به خاطر

داشت که ساختارهای متنوّعی وجود دارد. بنابر این راههای تخصیص کار نباید به یک یا دو نوع محدود شود. عواملی که هنگام انتخاب یک ساختار مدّ نظر قرار می گیرد، عبارت است از ، مشارکت مهارتهای مشابه، ارتباط نزدیک، کثرت استفاده، علاقه مدیریتی، رقابت و نظارت بر خط مشی.

مشارکت مهارتهای مشابه ظاهراً ساده ترین روش است. در این روش افرادی که یک وظیفه را انجام می دهند در یک حوزه خاص کار می کنند. امّا تعیین مبنای مشارکت مهارتهای مشابه می تواند یک مشکل باشد. مهارتهای مربوط به ماشین کردن را در یک کتابخانه در نظر بگیرید. ممکن است چنین به نظر آید که مشارکت مهارتهای مشابه، نوعی ادغام کارهای مربوط به ماشین کردن را دیکته می کند، امّا باید مهارتهای مختلف ماشین کردن را در آن محیط در نظر گرفت. آیا از ادغام کار ماشین کردن مطالب اداری در

کار ماشین کردن برگه های فهرست نویسی یا فرمهای سفارشی، افزایشی در بازدهی حاصل می شود؟ در برخی کتابخانه ها ممکن است؛ در برخی دیگر ممکن است چنین نباشد. حتّی با یک واحد، آن مشکل ممکن است ایجاد شود. برای نمونه، در فهرست نویسی ممکن است برای ماشین کردن نسخه اوّلیه فهرست نویسی از مشارکت همه ماشین نویسها استفاده شود یا ممکن است یک ماشین نویس برای همکاری با یک یا دو فهرست نویس تعیین شود. روش نخست ممکن است انعطاف پذیرتر باشد، در حالی که وقتی روشهای کار با هم سازگار شد، روش دوّم کارآیی بیشتری دارد. نکته ای که باید به

خاطر سپرد آن است که اجرای مشارکت مهارتهای مشابه از آن چه در بدو امر چهره می نماید، پیچیده تر است.

روشی که برای کتابخانه ها متداولتر است ارتباط نزدیک است: همه فعالیتهایی که برای تحقق یک هدف ویژه لازم است در یک واحد قرار می گیرد. تقریباً همه واحدها

دارای کارمندان دفتری، کارمندان نیمه حرفه ای و حرفه ای اند و کارمند براساس نیاز منصوب می شود. این روش ممکن است تا حدی کارآیی نداشته باشد، زیرا عملیات چند واحد ممکن است تا حدی مشابه باشد امّا نه در سطحی که هر کس مهارت زیادی کسب کند. در این جا خطر، تکرار وظایف است. مدیر باید همواره از نسبت منافع و هزینه ها آگاه باشد.

هنگامی که یک بخش برای استفاده عمده از یک سلسله عملیات باید جوابگو باشد، بسامد استفاده نقش پیدا می کند. برای مثال بخش فهرست نویسی ممکن است برای دسترسی به مرکز کامپیوتر پیوسته کتابخانه⁽¹⁾یا شبکه کتابخانه های مرجع⁽²⁾مسئولهمه پایانه ها باشد و آنها را در این بخش جای دهد، به شرط آن که فعالیتهای بخش فهرست نویسی نمایانگر استفاده عمده از این پایانه ها باشد. در عین حال اگر دو یا چند

بخش از خدمتی به طور یکسان استفاده می کنند، در آن صورت ممکن است یک واحد جداگانه در نظر گرفته شود (مانند بخش بندی براساس کالا/ نوع مادّه).

علاقه شدید مدیریّت: با استفاده از این شیوه ممکن است فعالیتی به سرپرستی

واگذار شود که بویژه علاقه شدیدی به آن حوزه دارد. امّا این شیوه دو مشکل دارد. نخست آن که فردی که علاقه شدیدی به یک حوزه دارد ممکن است از توانایی لازم برای رسیدن به هدف برخوردار نباشد. دوّم آن که با توجّه به مشکلات فضا و محل ممکن است انجام دادن یک فعالیّت بدین شکل غیر ممکن باشد.

رقابت هنگامی معنا پیدا می کند که یک واحد آن گونه که امکان دارد وظایف خود را انجام ندهد و واحد دیگری برای انجام آن فعالیّتها به وجود آید. برای مثال اگر یک طرح

رده بندی مجدّد در بخش فهرست نویسی با سرعت بیش نرود، ممکن است یک واحد مجزّا برای رده بندی مجدد به وجود آید. وضعیّت رقابتی حاصل می تواند منجر به بالا رفتن کارکرد در هر واحد شود. امّا هنگام استفاده از این روش باید خطری بالقوه را (که

ناشی از عوامل نیروی انسانی است) به خاطر داشت.

کار همچنین می تواند براساس نظارت بر خط مشی - تفسیر خط مشی کلّی کتابخانه - واگذار شود، فرض آن است که کاری که بوضوح متعلّق به هیچ واحدی نیست، به واحدی واگذار شود که به احتمال قوی تفسیر مورد نظر مدیریت عالی را از آن وظیفه ارائه دهد.

برای مثال، تعیین جریمه ها می تواند به وسیله بخشهای گردش کتاب، خدمت به خوانندگان و یا ذخیره کتاب صورت گیرد. امّا در یک کتابخانه دانشگاهی بخش گردش کتاب و ذخیره ممکن است نظریه های بسیار متفاوتی نسبت به این مسأله داشته باشند. مدیریت عالی احتمالاً وظیفه تعیین خط مشی را به واحدی واگذار می کند که فلسفه آن به

فلسفه خود وی و راه حل آن به راه حل مطلوب نزدیکتر باشد. با شناخت افراد شاغل در یک واحد ممکن است مدیر ضروری تشخیص دهد یا بخواهد یک وظیفه را براساس آن که چگونه خط مشی کلّی بویژه تفسیر خواهد شد، واگذار کند. این امر می تواند شامل واگذاری وظیفه در یک واحد و نیز در سطح یک نهاد باشد.

آنچه گفته شد نشان می دهد که واگذاری کار آنچنان که احتمالاً ابتدا تصور می شود آسان نیست. ایجاد یک واحد جدید برای انجام وظیفه ای که قبلاً چند واحد مجری آن بوده اند، ممکن است روی کاغذ فکر خوبی به نظر آید، امّا انشعابات کامل یک واحد جدید باید قبل از آغاز طرح مورد بررسی قرار گیرد. واگذاری وظایف نیازمند صرف وقت و اندیشه بسیار است و با نیروی انسانی در حال تغییر، مدیر همواره باید واگذاری

وظایف را مجدداً بررسی کند تا از کارآیی اجرای کار و تقسیم منطقی وظایف میان نیروی انسانی توانمند، مطمئن شود.

حیطه نظارت

درآیه ای از سفر خروج⁽¹⁾درباره تعداد افرادی که یک نفر می تواند تحت نظارت داشته باشد، یعنی یکی از عوامل مهم فرآیند سازماندهی، مطلبی آمده است؛ آن گاه که

به حضرت موسی(ع) خطاب شد که «این مسئولیت برای تو بسیار سنگین است، تو خود بتنهایی نمی توانی آن را به انجام رسانی» (18 : 18 - 17).⁽²⁾سازماندهی یعنی

تقسیم مسئولیّت و اختیار. هیچ کس قادر نیست در شرایط پیچیده اجتماعی و اقتصادی کنونی همه تصمیمهای لازم را اتّخاذ کند. کسانی که سعی می کنند این کار را انجام دهند

معمولاً موفق نمی شوند. برخی که وقت این کار را پیدا می کنند شاید برای مدّتی تصمیم

درستی اتّخاذ کنند، امّا اغلب سلامتی آنان از بین می رود و به این دلیل موفق نمی شوند:

«تو به طور مسلّم فرسوده خواهی شد» (18 : 17)⁽³⁾بنابر این حیطه نظارت میزان تفویض و تقسیم [اختیار و مسئولیت] را مشخص می کند.

یکی از نخستین عواملی که درباره حیطه نظارت مورد اشاره قرار می گیرد آن است که گسترده این حیطه (تعداد افراد فرودست) به موقعیّت ارتباطی ندارد. و حتّی اگر چه ثابت

شده است که حیطه هایی با گستره های متفاوت موفق بوده اند، امّا مردم هنوز میل دارند

حیطه نظارت را بر حسب حیطه کلاسیک میان 4 و 8 نفر تصور کنند. لارنس هیل⁽⁴⁾(1968) حتی تعریف انعطاف ناپذیرتری ارائه داد: وی اشاره کرد که حیطه نظارت 6 نفر است. جورج ترّی (1972) این مطلب را به صورت زیر خلاصه کرده است:

حیطه اختیار ارجح 6 نفر فرودست به ازای یک فرادست در این شرایط است: (1) وقت صرف شده توسط فرادست با یک فرودست نیم ساعت است (که اصطلاحاً وقت خدمت نام دارد)، (2) وقت میان چنین کنفرانسهایی (که جلسه های خدمت نامیده می شود) هفت ساعت و نیم است

و (3) تعداد افراد فرادست یک نفر است. اگر وقت خدمت به یک ربع کاهش یابد حیطه نظارت به 9 تا 10 فرودست به ازای یک فرادست افزایش می یابد.2

طبق این ضابطه 5 ساعت در روز برای فعالیّت غیرسرپرستی باقی می ماند - که حداقل در کتابخانه تصویری غیر واقعی است. هنگام تعیین این مسأله که چگونه چند نفر فرودست حیطه نظارتی مئور را تشکیل می دهند، نرخ تغییر در یک موقعیّت باید مد نظر

قرار گیرد. موقعیتهایی که بسرعت در حال تغییرند معمولاً حیطه نظارت محدودی می طلبند. در طول جنگ جهانی دوّم آیزنهاور تنها سه کارمند فرودست داشت. کتابخانه ها معمولاً بیشتر کلاسیک هستند (4 تا 6 فرودست در هر حیطه نظارت دارند). امّا با توجه به میزان تغییر در کتابخانه ها این عدد در بسیاری از کتابخانه ها افزایش پذیر

است.

رشد تصادفی سازمان عامل دیگری است که مورد توجه است. واحدهای کتابخانه مانند بسیاری از نهادها اغلب فقط گسترش می یابند و پیچیده تر می شوند، بدون آن که هیچ برنامه واقعی برای نظارت بر این فرآیند داشته باشند. پس از چند سال روابط میان واحدها و درون آنها می تواند مغشوش شود ونظارت سرپرست در همان مسیر غیر مشخص می تواند توسعه یابد. در واحدهای گردش مواد و خدمات فنّی در کتابخانه های بزرگ گاه وجود 12 فرودست به ازای یک فرادست به جای آن که یک مورد استثنایی باشد، امری عادی تلقّی می شود. در موقعیّتی که حیطه نظارت 12 فرودست داشته باشد طبق یک فرمول⁽¹⁾

n - 1 = n Nاین فرمول حداکثر روابط بالقوه را نشان می دهد. همه روابط به وجود نخواهد آمد و آنهایی که به وجود می آیند از نظر اهمیّت یکسان نیستند و همیشه پیش نمی آیند.

یکی از مسائل حیطه نظارت که اغلب مورد بحث قرار نمی گیرد به کارمندان تمام وقت و نیمه وقت مربوط می شود. فرمولها با تعداد مقامها، و نه با نوع آنها ارتباط دارد و بیشتر مدیران مایلند به عنوان معادلهای تمام وقت به قضیّه فکر کنند. هر چند ممکن است دو کارمند پاره وقت معادل یک کارمند تمام وقت باشند، امّا این دو نفر از یک نفر

تمام وقت، وقت بیشتری برای نظارت می گیرند. هر دو نفر علاوه بر مشکلات مشترک،

مشکلات فردی هم دارند که اگر قرار باشد واحدی به طور مئور عمل کند باید به همه آنها رسیدگی شود. در کتابخانه هایی که از دانشجویان به عنوان دستیاران پاره وقت استفاده می شود 20 - 15 نفر ممکن است با هم یک وظیفه را انجام دهند و برای آن که

همه افراد نسبت به خط مشی ها و روشهای کار روزآمد باشند باید میان آنها هماهنگی خوبی وجود داشته باشد. بنابر این هنگام اندیشیدن به حیطه نظارت و استفاده از فرمولها، این نکته حائز اهمیّت است که به جای معادلهای تمام وقت، افراد را در نظر بگیریم.

چند نکته را درباره حیطه نظارت باید به خاطر بسپاریم. با افزایش تعداد مدیران در یک سطح معیّن مدیریّت، که حیطه نظارت هر مدیر را محدود می کند، مشکلاتی به وجود می آید. نخست هزینه نظام از نظر حقوق، منافع و ابزار بیشتر می شود، دوّم تصمیمها را زودتر به یکدیگر اطلاع می دهند و سریعتر - امّا نه با سرعت دو برابر - تصمیم می گیرند. با افزایش تعداد مدیران هماهنگی میان آنها دشوارتر می شود و هر چه تعداد افراد بیشتر باشد مشکلات بیشتر می شود.

برای گسترش حیطه نظارت استدلالهایی وجود دارد. بنابر استدلال نخست، فرودستان در یک حیطه نظارت وسیع مسئولیت بیشتری قبول می کنند (زیرا نظارت کمتری بر آنان اعمال می شود). در این موقعیّت در انتخاب افرادی که از نظر توانایی و

انگیزش از افراد متوسط بهتر باشند باید دقّت زیادی مبذول داشت، زیرا این کارمندان تا

حد زیادی مستقل هستند. این عقیده وجود دارد که در همین موقعیّت فرودستان مهارتهای مدیریّتی را بیش از موقعیتهای احتمالی دیگر تمرین می کنند و افرادی که مجازند توانایی تصمیم گیری خود را پرورش دهند، به احتمال قوی سبک مدیریتی قوی امّا انعطاف پذیری به وجود می آورند. افزون بر آن، این افراد در پاسخگویی به گونه ای

مثبت عمل می کنند، از روحیه خوبی برخوردارند و اغلب وقتی تحت نظارت دقیق نیستند بهتر عمل می کنند.

مدیر نیز از این موقعیّت سود می برد، زیرا اگرچه در ابتدای تعیین یک وظیفه، آموزش کامل لازم است، امّا همین کامل بودن در مراحل بعد موجب صرفه جویی در وقت می شود. بر بیشتر مشکلات غلبه می شود و کارمندان انتظار آنها را دارند و می دانند

چگونه با آنها مقابله کنند. این امر از شرکت برخورد مدیر با افراد فرودست خواهد کاست و از اتلاف وقت طرفین جلوگیری خواهد کرد.

در گسترش هر حیطه نظارت، تفویض اختیار و مسئولیت حائز اهمیّت است. چنانچه مدیر این مسأله را کاملاً روشن کند در وقت صرفه جویی خواهد شد و سر درگمی کاهش خواهد یافت. هنگامی که هر کس بداند چه موقع چه کاری را انجام دهد، از اتلاف وقت زیاد برای بحث درباره این مسأله که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد، جلوگیری می شود. اگر مدیران موفق به تهیه برنامه های کاری کاملی نشوند، امّا بازهم انتظار داشته

باشند که فرودستان بر جریان کار واقف باشند، تنها نتیجه حاصل، اغتشاش، تأخیر و افزایش هزینه خواهد بود.

همان گونه که قبلاً گفته شد، فقط سازمان یا واحدی که دستخوش تغییر زیاد نباشد می تواند از حوزه نظارت وسیعی استفاده کند. موقعیتهایی که بسرعت در حال تغییرند با استفاده از حیطه نظارت وسیع، به نحو مئوری قابل اداره نیستند، زیرا افزایش تعداد افراد

به معنای افزایش زمان لازم برای انجام هر کاری است. بدیهی است هنگامی که یک موقعیّت بکُندی تغییر کند افراد وظایف خود را به طور کاملتری فرا می گیرند و هنگامی

که واقعاً وظایف خود را می شناسند، وقت کمتری برای نظارت بر کار آنان لازم است.

اگر قرار باشد فردی بر تعداد زیادی از کارکنان نظارت مئوری داشته باشد، برای قضاوت درباره چگونگی اجرای کار وجود معیارهایی عینی که بوضوح مشخص شده باشند ضروری است. مسلم است که در این صورت از اتلاف وقت جلوگیری می شود؛ هیچ کس نباید در مورد این که کارکنان معیار را تحقق بخشیده اند یا خیر بحث کند و ارزشیابی عملکرد وقت کمتری می گیرد، زیرا فرآیند ارزشیابی مستلزم بحثهای طولانی درباره یک گزارش ذهنی نیست و از آن جا که کارکنان پایگاه خود را می شناسد، از روحیه

بهتری برخوردار خواهند بود.

همچنین هنگامی که حیطه نظارت تعداد بسیار زیادی از کارکنان فرودست را شامل شود، ارائه اطلاعات به صورت کتبی بر ارائه شفاهی آن بسیار برتری دارد. مکتوب کردن خط مشی جای چندانی برای تفسیر باقی نمی گذارد و نوعی سابقه فراهم می آورد.به این ترتیب با جلوگیری از بحثهای غیر ضروری در وقت صرفه جویی می شود. صحبت با یک

گروه ممکن است انتقال اطلاعات را سرعت بخشد، امّا ساخت و کار برگزاری یک

جلسه و کارهایی که برای مطلع ساختن دیگر قبل از آن صورت می گیرد، بیش از آن که موجب صرفه جویی در وقت شود، وقتگیر است.

سرانجام، اگر مدیری از تماس با کارمندان استفاده دقیقی به عمل آورد، حیطه نظارت می تواند گسترش یابد. اگر مدیر شرایطی فراهم آورد که [در صورت لزوم] در دسترس کارمندان باشد، به آنها اجازه می دهد بدانند که هنگام پیدایش بحران می توانند کمک بخواهند. افراد فرودست با دانستن این مطلب که چنین حمایتی وجود دارد می توانند مستقلتر عمل کنند که این حتّی اگر حیطه نظارت محدود باشد روحیه خوبی در کارمندان ایجاد می کند. البته توازن میان دسترس پذیری، علاقه شخصی و اجتماعی کردن باید حفظ شود.

عاملی شخصی [در این جا] وارد مسأله گستره نظارت می شود. حتّی اگر برخی افراد سعی کنند آن را گسترش دهند، یک شبانه روز فقط 24 ساعت است. به هیچ کس نباید اجازه داد که در 7 روز هفته روزی 24 ساعت کار کند. هر کس چنین کند، به طور قطع نیاز

دارد دلبستگیهای دیگری پیدا کند. در غیر این صورت سرانجام کار و واحد کاری به طور یکسان لطمه خواهند دید. اگر یک کارمند فرودست در افزایش ساعات کار پافشاری کند، مدیر برای آن که فرصتهای آن فرد را برای کار با چنان مبنای گسترده ای کاهش دهد

باید تا آن جا که مقدور است تلاش کند. اگر مدیر خود چنین روشی داشته باشد همه در رنج خواهند بود، زیرا چنین افرادی معمولاً فراموش می کنند که دیگران علایق گوناگون دارند و نیاز چندانی احساس نمی کنند که بیش از وقت لازم کار کنند.

تمرکز - عدم تمرکز

بُعد عمده دیگر تفویض،میزان تمرکز در سازمان است. میزان تفویض در سازمان چقدر و گسترش آن در رده های پایین تر سازمان تا چه اندازه باید باشد؟ مدیر باید از این

واقعیّت آگاه باشد که محدود بودن تفویض به معنای بالا بودن میزان تمرکز در سازمان است و این وضعیّت ممکن است کاملاً بد نباشد. هر چند عدم تمرکز به دلیل آمیختگی

آن با عباراتی چون «دموکراتیک تر» و «کمتر استبدادی» پایگاهی تقریباً مورد احترام به

دست آورده است، امّا همان گونه که عبارات زیر نشان می دهد می تواند موجب پیدایش برخی مشکلات بسیار واقعی شود:

آنچه مرا فقط کمی ناراحت می کند این است که همه ما مایل به قبول برخی تکرار مکررتها درباره

عدم تمرکز هستیم و بعد براحتی اعلام می کنیم که طرفدار آن هستیم. رفتار برخی از همکاران که در تفسیر محسنات عدم تمرکز سخنها گفته اند و هنوز کاملاً به طور ناخود آگاه مایلند نظارت خود را بر فعالیّتهایی که مسؤول آن هستند گسترش دهند، مایه سرگرمی من است.3

همچنان با آنهاست؛ خواه به صورت مستقیم، خواه از طریق چارچوب غیر رسمی مقررات، نظارتها و توازنهای سخت و آموزشهای غیر رسمی و از طریق فشار ذهنی که بر افراد فرودست

اعمال می شود تا همان گونه عمل کنند که مدیران عمل می کنند.4

در کتابخانه ها و مانند سایر سازمانها، تعریفی چاپلوسانه از عدم تمرکز ارائه شده است که اغلب حقیقت عملیّات روزمره را طور دیگری جلوه می دهد. عدم تمرکز در تسهیلات کتابخانه ها بویژه ممکن است گیج کننده باشد، زیرا بسیار نادر است که عدم تمرکز در کتابخانه قدرت تصمیم گیری را هم شامل شود.

معیارهای عدم تمرکز

در سال 1952 ارنست دیل⁽¹⁾برای تعیین میزان تمرکز در یک سازمان معیارهاییتعیین کرد. این معیارها به منظور هدایت یک بررسی مدیریتی برای انجمن مدیریّت آمریکا⁽²⁾به وجود آمد که هنوز هم معتبر است:

1 - هر چه میزان تصمیمهای اتّخاذ شده در سطوح پایین تر سلسله مراتب مدیریت بیشتر باشد عدم تمرکز بیشتر است.

2 - هر چه اهمیّت تصمیمهای اتّخاذ شده در سطوح پایین تر سلسله مراتب مدیریّت

بیشتر باشد (برای مثال هر چه مجموع هزینه های سرمایه ای که مدیر یک کارخانه بدون مشورت با دیگران تصویب می کند بیشتر باشد) میزان عدم تمرکز بیشتر است.

3 - هر چه تصمیمهایی که در سطوح پایین تر اتّخاذ می شود بیشتر بر عملیّات اثر

بگذارد، عدم تمرکز بیشتر است (بنابر این در شرکتهایی که اجازه می دهند فقط تصمیمهای عملیاتی در شعبه های فرعی جداگانه اتّخاذ شود عدم تمرکز کمتر است تا شرکتهایی که اجازه می دهند تصمیمهای مالی و تصمیمهای مربوط به کارمندان در شعبه های فرعی اتّخاذ شود).

4 - هر چه میزان نظارت بر تصمیم گیری کمتر باشد، عدم تمرکز بیشتر است. عدم تمرکز زمانی به حداکثر می رسد که هیچ نظارتی صورت نگیرد. هنگامی که مدیران قبل از اتّخاذ تصمیم ملزم به مشورت با دیگران باشند عدم تمرکز کمتر است. هر چه تعداد افرادی که مورد مشورت قرار می گیرند کمتر و هر چه رده آنها در سلسله مراتب مدیریّت پایین تر باشد، میزان عدم تمرکز بیشتر است.5

هر چند چنین معیارهایی بررسی و تحلیل ساختار یک سازمان را عینی تر می کند، امّا چند عامل ذهنی نیز مورد بحث است. مسائل همیشه آن طور که به نظر می آیند نیستند و اغلب آنچه گفته می شود با آنچه انجام می شود تفاوت زیادی دارد. بسیاری از فشارهای زیرکانه ای که قبلاً ذکر شد قابل مشاهده نیست، و مسأله کلّی تعداد، همواره نسبی است.

عوامل مئور بر میزان عدم تمرکز

در درون یک سازمان شش عامل اساسی بر میزان عدم تمرکز تأثیر می گذارد. عامل نخست احتمالاً هزینه هرگونه تصمیم گیری است، زیرا هزینه های پولی، اساسی است.

رابطه میان هزینه یک تصمیم و مقام کسی که در ساختار سازمان آن را اتّخاذ می کند بسیار

مثبت است. هر چه کرون / دلار / ین/ شِکِل بیشتر صرف تصمیم شود، پایگاه کسی که آن را اتخاذ می کند بالاتر است. برای نمونه، از آن جا که جریمه هایی که کتابخانه ها اخذ می کنند کم است و تأثیری جزیی بر کتابخانه دارد تصمیم گیری درباره آن معمولاً به عهده

کارمندان دفتری و دستیاران پاره وقت است. امّا هنگام تعیین این مسأله که چه کسی

ممکن است از کتابخانه استفاده کند، چه کسی ممکن است خدمت جدیدی ارائه دهد، یا تسهیلات جدیدی را طراحی کند، کتابدار ارشد یا مدیر بخش در واقع تصمیم می گیرند. این مسأله درست است، نه به دلیل آن که مسئولان اداری سطوح بالا کمتر اشتباه می کنند، بلکه از آن رو که در چنین مواردی مسئولیت نمی تواند همراه با اختیار

واگذار شود. در نهایت، کسی که در کتابخانه مسئول یک تصمیم پرهزینه است به احتمال

قوی همان کسی است که آن را اتّخاذ کرده است، حتی اگر وی این تصمیم را برای حفظ خود اتّخاذ کرده باشد.

یکنواختی تفسیر خط مشی عامل دیگری است که بر میزان عدم تمرکز اثر می گذارد. از آن جا خط مشی راهنمای تفکّر است تفسیرهای مختلفی از آن می شود. بنابر این با افزایش افرادی که مجازند خط مشی ها را تفسیر کنند، تفاوت وضع خط مشی افزایش می یابد. انسجام فقط با تفسیر یکنواخت خط مشی موجود حاصل می شود و کسی که به احتمال زیاد حرف آخر را می زند در سطوح عالی سلسله مراتب اداری قرار دارد.

اندازه همواره در تعیین میزان عدم تمرکز در یک کتابخانه حائز اهمیّت است. در یک کتابخانه بزرگ و پیچیده تر احتمال تفویض اختیار بیشتر است، زیرا سازمانهای بزرگ می توانند، هم از نظر عمومی و هم افقی، وقت زیادی صرف اتّخاذ تصمیمهای روشن کنند. گرایش آن است که برای تسهیل تصمیم گیری اختیارات بیشتری به سطوح پایین تر کتابخانه داده شود.

تاریخچه یک کتابخانه معمولاً نقش مهمی در عدم تمرکز دارد، زیرا در کتابخانه این

گرایش وجود دارد که ساختار و مراحلی که در طول دوره فعالیّت، کتابخانه شاخص آن بوده است همیشه حفظ شود. در کتابخانه ای که مشارکت کارمندان در تصمیم گیری سابقه ندارد، بندرت روش تصمیم گیری غیر متمرکز اتّخاذ می شود. کارمندان، حتی تحت رهبری جدید، نیاز به وقت دارند تا با این فکر که آنها باید تصمیم بگیرند کنار بیایند.

فلسفه مدیریت کتابخانه با تاریخچه آن ارتباط نزدیکی دارد. سازمانها معمولاً کسانی را استخدام می کنند که فلسفه آنان با آنچه از قبل عمل می شده است تطابق داشته باشد و

حتّی اگر چنین افرادی را استخدام نکنند - یعنی حتی اگر سازمانهای متمرکز در تلاش برای غیر متمرکز شدن فردی را استخدام کنند - بیشتر تلاشها برای تغییر یک ساختار بسیار متمرکز به بن بست خواهد رسید و این ناشی از مسائلی چون مشکلات موجود در عملیات واقعی، تواناییهای مدیران در اجرای اختیار جدید، و عدم یکنواختی در تفسیر خط مشی است. چنین عواملی مدیر جدید را وادار می کند (یا باید وادار کند) قبل از سازماندهی مجدّد سازمان، کمی صبر کند.

بالاخره، تواناییهای کارمندان بر میزان عدم تمرکز اثر می گذارد. عدم تمرکز به افرادی نیاز دارد که از تصمیم گیریهای سریع احساس ناراحتی نکنند. اگر چنین نباشد مدیر یا باید تا زمان گردآوری کارکنان مناسب تمرکززدایی را به تعویق اندازد یا فعالیتهای مربوط

به پرورش کارمندان را به منظور ارتقای مهارتهای آنان به عهده بگیرد.

مدیر

امور تجاری کارگزینی

معاون

پردازش اطلاعات تحلیل نظامها

مدیر خدمات فنی مدیر خدمات عمومی

بخش تهیه مواد بخش آماده سازی بخش فهرست نویسی مرجع بخش گردش کتاب و نظارت

بر قفسه ها بخش ادواریها

بخش تکثیر بخش صحافی بخش کودک کتابخانه های تابعه

شکل 1 - 6 نمودار سازمان کتابخانه

نمودارهای سازمان

اگر نمودار سازمان روزآمد نگاه داشته شود می تواند ابزار مفیدی برای مدیریّت باشد. چنانچه این نمودار همه عواملی را که در صفحات پیش مورد بحث قرار گرفت منعکس کند، باید تصویر روشنی از خطوط رسمی ارتباط در کتابخانه ارائه دهد.

نمودار 1 - 6 نکاتی را در باره تفویض در کتابخانه نشان می دهد.حتی اگر این نمودار فرضی باشد، تقسیمات وظایف صف و ستاد را نشان می دهد. واحدهای کارگزینی، نظامها و پردازش داده ها همه ستادی و بقیه واحدها صف هستند. این نمودار همچنین همه انواع بخش بندی را نشان می دهد: تقسیم وظایف بر حسب عملیات (واحدهای

معاون ویژه کتابدار بخش کتابدار ارشد

معاون اوّل کتابدار بخش

رئیس خدمات فنی رئیس خدمات عمومی معاون اداری

فراهم آوری مواد هماهنگ کننده خدمات عمومی منطقه بخش شرقی مدیر امورمالی

آماده سازی هماهنگ کننده خدمات بزرگسالان منطقه بخش مرکزی مدیر تدارکات

نشریات دولتی هماهنگ کننده خدمات جوانان منطقه بخش جنوب شرقی مدیر کارگزینی

هماهنگ کننده خدمات کودکان منطقه بخش عربی

هماهنگ کننده خدمات دید و شنودی منطقه بخش جنوب غربی

هماهنگ کننده مجموعه ها منطقه بخش شمالی

ارائه خدمات به نهادها

شکل 2 - 6 نمودار سازمانی نظام کتابخانه عمومی بخش لُس آنجلس

سطوح بالا - مدیر، معاون، رئیس خدمات عمومی، رئیس خدمات فنی)، تقسیم وظایف بر حسب ناحیه (کتابخانه های شاخه)، تقسیم وظایف براساس کالا، پیایندها، گردش مواد، مرجع، فهرست نویسی/ رده بندی، فراهم آوری، و آماده سازی/ صحافی)، تقسیم